A seconda dell’occasione e della situazione, un colloquio con i dipendenti può risultare più o meno gradevole. Dipendenti e supervisori si incontrano per parlare di obiettivi, prospettive, successi, ma anche di fallimenti. E, come si sa, quest’ultimo argomento fa spesso sudare entrambe le parti. La maggioranza dei dipendenti non ama sentire che le proprie prestazioni non soddisfano le aspettative dei propri supervisori, ma spesso non è nemmeno piacevole per il team leader dover far notare ai dipendenti i loro errori.
Anche se non tutti gli argomenti sono piacevoli, questi scambi non dovrebbero destare vergogna o preoccupazione. Se siete ben preparati e seguite alcune semplici regole, una spiacevole conversazione si può trasformare in un feedback costruttivo, da cui traggono vantaggio tutte le parti.
I colloqui di feedback hanno luogo almeno ogni dodici mesi, ma possono avvenire in linea di massima in qualsiasi momento qualora una delle due parti, supervisori o dipendenti, ne sentisse la necessità. Le valutazioni dei dipendenti a scadenze regolari sono richieste dal dipartimento risorse umane, in particolare nelle grandi aziende, e né i dipendenti né i supervisori sono autorizzati a eliminarli. Di norma i colloqui di feedback devono essere completati entro una data scadenza. Tuttavia proprio questa costrizione garantisce che molti partecipanti considerino la discussione finalizzata al feedback come un male necessario piuttosto che come un’opportunità.
Il fine del colloquio è di solito una revisione delle prestazioni del dipendente, anche se generalmente quest’ultimo ha anche l’opportunità di esprimere le proprie esigenze e i piani per il futuro riguardo alla società. Sebbene un feedback alla pari costituisca per lo più un’eccezione, si prevede di solito che i dipendenti abbiano l’opportunità di affrontare problemi e disaccordi. Le domande da chiarire includono le seguenti: cosa impedisce al dipendente di fornire migliori prestazioni? Quali sono i problemi nella catena aziendale di cui il supervisore non è al corrente? In che modo il dipendente vede il proprio futuro in azienda?
Il dipendente non può rifiutare di sottoporsi al colloquio di feedback: deve rispondere positivamente alla richiesta di colloquio e rivelare le informazioni essenziali della propria area di lavoro.
Il supervisore ha certo il diritto di esternare delle critiche, se giustificate, ma deve anche lodare e mostrare il potenziale del dipendente: cosa è andato bene e cosa sarebbe potuto andare meglio? Capi e team leader hanno l’opportunità di rispondere ai desideri del dipendente durante la valutazione. In un colloquio di valutazione dei dipendenti si possono anche discutere gli obiettivi dei dipendenti, se realistici, e le misure da prendere per raggiungerli.
Se non conducete il colloquio di valutazione dei dipendenti in modo appropriato, possono presto sorgere conflitti. Per evitare che la situazione sfugga di mano vi consigliamo di utilizzare comprovati metodi di gestione dei conflitti anziché sperare che il conflitto si risolva da sé.
Le occasioni per un confronto tra dipendenti e supervisori sono le più disparate. I contenuti menzionati sono rilevanti soprattutto durante i colloqui annuali o i feedback generali. Ma anche nel caso di tali valutazioni dei dipendenti, non bisogna per forza discutere solo di quell’argomento: dipendenti e supervisori possono cogliere l’occasione per analizzare e risolvere altri problemi. Le occasioni per dei colloqui con i dipendenti sono molte:
Non confondete un colloquio di valutazione dei dipendenti con un meeting: in una riunione personale, a differenza di un meeting, non si entra in dettaglio riguardo attività o compiti attualmente in sospeso.
La valutazione dei dipendenti non ha uno scopo di per sé. La conversazione tra dipendenti e supervisori ha molti più effetti positivi:
Teoricamente il colloquio di feedback non dovrebbe essere soltanto un evento che si svolge una volta all’anno, ma dovrebbe servire ad aprire o mantenere aperto il canale di comunicazione attraverso i livelli gerarchici. Ciò dà ai dipendenti la sensazione di poter stabilire un contatto con il supervisore in caso di necessità anche al di fuori di quelli prestabiliti.
Se entrambe le parti usano correttamente il colloquio di feedback, rafforzano la fiducia reciproca. Il prerequisito per questo è che entrambi affrontino le questioni con la dovuta serietà e che siano allo stesso tempo pronti ad aprirsi. Se entrambe le parti si aprono, cadono i risentimenti e si rafforza l’intesa.
In un colloquio con i dipendenti, i supervisori hanno anche l’opportunità di dare impulsi motivazionali. Se si lodano i dipendenti per i successi e si mostrano le prospettive di miglioramento, ad esempio, si avrà un effetto positivo sulla motivazione del dipendente, che si renderà conto che i propri sforzi sono stati notati e che fanno la differenza. Dopo uno di questi colloqui la volontà di fare il proprio meglio dovrebbe essere perciò rinnovata e rafforzata.
Il colloquio di feedback assicura un incontro aperto, dato che il dipendente viene percepito meno per il ruolo che ricopre e più in quanto persona. Le differenze esistenti in termini di responsabilità e stipendio perdono importanza per l’interazione sociale e il legame viene rafforzato.
Entrambe le parti spesso non hanno un’idea precisa di ciò che contraddistingua il lavoro quotidiano di chi hanno di fronte e di quali siano gli scenari in cui si inserisce. Il dipendente a volte scopre durante queste conversazioni le ragioni di talune decisioni del management e d’altra parte il supervisore viene a conoscenza delle sfide che devono affrontare i dipendenti.
Ha senso affrontare i propri obiettivi prima di una valutazione e questo vale per entrambe le parti. Tuttavia la discussione aperta consente anche di identificare nuovi obiettivi e di aprire nuove prospettive.
Durante il colloquio, il dipendente ha l’opportunità di contribuire con le proprie idee. Ciò può implicare che queste idee vengano direttamente implementate o che al dipendente vengano date maggiori responsabilità per implementarle.
Spesso i supervisori non riescono a notare l’esistenza di conflitti tra i propri dipendenti. In una conversazione a quattr’occhi, tuttavia, tali conflitti potrebbero emergere e venire allo scoperto. Attraverso colloqui con diversi dipendenti, il supervisore può ottenere un quadro completo della situazione.
Gli incontri prestabiliti annuali seguono solitamente un modello più o meno fisso, suddiviso in tre fasi: in primo luogo si analizza la situazione corrente; in seguito si passa a parlare dei piani per il futuro, indicando chiari compiti per i mesi successivi; infine, nella terza fase, si discutono le prospettive a lungo termine. Prospettive che non sono ancora state concretamente pianificate ma che vengono fissate per iscritto, di modo da attenersi agli obiettivi e alle possibilità di sviluppo promesse.
In pratica si dovrebbe provare a portare la conversazione in modo scorrevole da un punto di discussione al successivo, cercando di evitare una struttura rigida. Sebbene di solito ci siano una guida o un questionario (solitamente preparato dalle risorse umane), la cosa più importante è poter parlare apertamente. Pertanto può accadere che si saltino inizialmente i punti suddetti e che se ne parli soltanto alla fine. Di seguito sono elencati gli argomenti che normalmente vengono affrontati durante il colloquio con i dipendenti.
Affinché una valutazione dei dipendenti sia costruttiva e abbia successo, non è soltanto importante ciò di cui si discute, ma anche quando, come e dove. Per fare in modo che l’incontro tra dipendenti e supervisori sia proficuo per entrambe le parti, innanzitutto bisogna dedicare tempo a sufficienza: non ha senso incastrare il colloquio di feedback in modo breve e non organizzato tra due appuntamenti. Occorre pianificare almeno 30 minuti, possibilmente un’ora intera, nel caso in cui la conversazione si rivelasse più lunga del previsto. L’ora e la durata devono essere rese note a entrambe le parti con sufficiente anticipo, in modo che non si frappongano meeting di altro tipo.
Il colloquio di feedback è confidenziale e sebbene si svolga in un ambiente professionale, si possono anche rivelare in certa misura emozioni ed esperienze private. Ciò avviene più facilmente in un’atmosfera tranquilla rispetto che in un ambiente stressante in cui si rischia di essere interrotti da fattori esterni.
Di norma l’incontro è stabilito come un incontro a quattr’occhi. È tuttavia possibile che il dipendente chiami una persona fidata facente parte del comitato dei lavoratori. Ciò può essere utile specialmente se non si tratta di una normale conversazione annuale, ma di una conversazione con uno sfondo piuttosto negativo. Una terza parte può giudicare in modo imparziale ciò che è stato detto e l’oggetto della conversazione in caso di disaccordi.
Il reciproco apprezzamento è l’elemento centrale di una buona valutazione dei dipendenti e ciò dovrebbe riflettersi anche concretamente nel contenuto e nella scelta delle parole. L’inizio del discorso è un buon momento per dimostrare il propriorispetto verso l’altro, anche perché contribuisce a facilitare una comunicazione costruttiva. Nel caso in cui venissero affrontati temi critici, vale la pena di ribadire anche alla fine del discorso la stima reciproca, in modo che entrambe le parti possano lasciare il colloquio con una sensazione positiva.
Un ulteriore segno di rispetto è dato dalla buona preparazione: il dipendente dovrebbe già porsi delle domande prima del colloquio di feedback su quali obiettivi voglia raggiungere in futuro e di quale sostegno abbia bisogno dal datore di lavoro per raggiungerli. Ancora più importante è tuttavia che il supervisore si prepari al colloquio. La maggior parte dei team leader ha più dipendenti e perciò non può notare tutte le singolarità di ciascuno. Per evitare perciò che durante il colloquio inizi una ricerca nei file personali, è essenziale che il supervisore raccolga tutte le informazioni importanti con anticipo e abbia delle idee sulla futura collaborazione con i singoli dipendenti.
Ogni valutazione dei dipendenti è forgiata anche dalle personalità dei partecipanti. È importante rispondere in modo appropriato alla storia, ai desideri e alle esigenze del dipendente, in modo che la conversazione funzioni in modo soddisfacente. Per non dimenticare i punti importanti durante il colloquio di feedback può essere utile attenersi a un modello che lo strutturi e fornisca da supporto allo svolgimento degli argomenti.
Una buona preparazione garantisce che in qualità di supervisori possiate concentrarvi pienamente sul dipendente durante la conversazione e avere tutte le informazioni importanti a portata di mano.
Fissare un appuntamento: stabilite in tempo utile data e ora per il colloquio con il dipendente e dedicategli almeno un’ora.
Prenotazione di un luogo adeguato: per poter comunicare apertamente durante il feedback, è necessaria una stanza silenziosa.
Informare il dipendente: informate il dipendente circa la data e l’ora dell’incontro, ma pregatelo anche di prepararsi il più possibile.
Raccogliere informazioni: la conversazione riguarda il dipendente, i suoi risultati e i suoi obiettivi. Per questo è necessario avere tutte le informazioni sul dipendente a portata di mano. Alcune possono essere ricavate dai file personali, altre devono essere raccolte in modo mirato. Informazioni importanti da sapere in anticipo sono:
Riflettere sugli sviluppi: pensate in anticipo quali potenzialità dei dipendenti si possono sfruttare e quali nuove responsabilità possono assumere in futuro. In questo modo è possibile affrontare specificamente questi argomenti durante il colloquio di feedback senza dover pianificare un appuntamento successivo.
Degli appunti possono aiutare a tenere il filo della conversazione, ma tenete presente che è un promemoria e non impone una struttura rigida. Semplicemente si possono elencare i punti da trattare, ma non si deve necessariamente seguire l’ordine della lista. Occorre dare al dipendente l’opportunità di contribuire a dare forma alla conversazione: soltanto così la comunicazione può essere costruttiva.
Introduzione: accogliete il dipendente in modo amichevole e alla pari in modo da creare un ambiente costruttivo.
Conversazione: è importante che siate allo stesso livello del dipendente. Quindi all’inizio menzionate nuovamente le ragioni dell’incontro e il modo in cui procederà la conversazione.
Scambio: sia voi che il vostro dipendente dovreste discutere della situazione corrente. In questo modo si possono scoprire eventuali o potenziali problemi.
Bilancio: un buon modo per introdurre il vero e proprio feedback è quello di ricollegarsi all’ultima conversazione facendone una revisione e di sottolineare ciò che nel frattempo è cambiato nella routine quotidiana del dipendente.
Percezioni: voi e il vostro dipendente potreste avere percezioni diverse riguardo a vari problemi, ed è importante, soprattutto se si tratta di argomenti controversi, che entrambe le parti descrivano il proprio punto di vista.
Frustrazioni: una conversazione aperta e chiara in cui vengono affrontati anche gli aspetti negativi può suscitare un ventaglio di emozioni. Date al vostro dipendente la possibilità di esprimere la sua frustrazione, prendete sul serio i sentimenti dell’altra persona, ma non lasciatevi trasportare in una discussione dominata dalle emozioni.
Prospettive di sviluppo: dopo che è stato discusso lo stato attuale, si può passare alla pianificazione del futuro. Considerate le ambizioni del dipendente ed elencate le possibili opzioni.
Accordi: sulla base della conversazione sulle possibili prospettive si può lavorare con il dipendente alla pianificazione delle prossime settimane e mesi. Decidete insieme il periodo in cui le trasformazioni debbano essere completate.
Conclusione: assicuratevi che l’incontro giunga a una conclusione positiva. Il dipendente non deve lasciare il colloquio di feedback con una sensazione di fastidio.
Dato che durante la conversazione sono stati discussi obiettivi e compiti importanti, all’incontro devono seguire i fatti. Ecco come può iniziare la trasformazione.
Mettere per iscritto: durante la conversazione prendete appunti e formalizzateli il più presto possibile e in modo chiaro, così che anche tra un anno possiate comprendere di cosa si è discusso. Rendete il documento accessibile anche al dipendente.
Riportare: se ci sono moduli particolari come ad esempio un modulo di valutazione, inoltrateli alla destinazione appropriata presso le risorse umane.
Avviare: dopo aver concordato le nuove attività o i corsi di formazione, ora vanno implementati.
Apprendere: ogni valutazione dei dipendenti offre nuovi spunti per il futuro. Pensate a quello che volete fare diversamente nel prossimo colloquio e a quali strategie hanno funzionato bene.
Anche come dipendente ci sono alcuni punti su cui riflettere riguardo al colloquio di valutazione. Se vi preparate bene e vi recate al colloquio con delle idee costruttive, il colloquio di feedback può avere effetti molto positivi. Per questo una buona preparazione vi aiuta moltissimo.
In realtà non dovete prepararvi tanto quanto il vostro supervisore, ma è probabile che nemmeno voi abbiate in mente tutti i punti fondamentali che hanno caratterizzato l’ultimo anno. Ricercate nei vostri documenti e indagate nella memoria: è successo qualcosa di particolare negli ultimi mesi? Quali successi avete raggiunto? Quali fallimenti avete dovuto accettare? Una preparazione intensiva vi evita di essere colti di sorpresa durante la conversazione: ad esempio potete pensare alle parole giuste con le quali rispondere alle critiche. Ma considerate anche quale sia il modo migliore per presentare i vostri successi al supervisore.
Siate proattivi: formulate obiettivi per il futuro. Cosa volete ottenere a breve e lungo termine? Non aspettatevi che il vostro supervisore vi dia nuove responsabilità. Scegliete tranquillamente obiettivi ambiziosi, purché realistici, riflettendo su quanto potete realizzare nei prossimi mesi. Preparate un argomento che vi aiuterà a giustificare il motivo per cui siete idonei ai ruoli aggiuntivi. Se avete già considerato quali misure potete attuare per nuove aree di responsabilità, sarà più facile nel colloquio di feedback fornire una risposta preparata, e perciò convincente.
Non dovete prendere questo colloquio di feedback come un processo. Quindi non mettetevi sulla difensiva e soprattutto non mostratevi aggressivi durante il colloquio di valutazione. Anche il vostro supervisore desidera una conversazione positiva e vorrebbe uscire dall’incontro con idee costruttive. Quindi anche nei momenti critici mantenete la calma, siate amichevoli e mostrate volontà di miglioramento di fronte alle critiche.
È bene non dimenticare che nessuno è perfetto. Perciò sicuramente il vostro supervisore vi rivolgerà anche delle critiche. Molto raramente però queste critiche devono essere fonte di preoccupazione, mentre dovrebbero piuttosto fornire un’opportunità di miglioramento. Prendete seriamente il feedback, mostrate interesse e soprattutto fate capire che volete migliorare nei punti che vengono citati.
Per alcuni formulare delle critiche è ancora più difficile che accettarle, specialmente se si tratta dei propri supervisori. Alcuni team leader non vogliono nemmeno sentire il feedback della controparte, mentre altri hanno interesse a un confronto, perciò siate pronti. Portate i vostri punti critici e rimanete pertinenti e diplomatici. Inoltre non dimenticate che anche i supervisori amano essere lodati, per cui non risparmiate i commenti positivi.
Nella migliore delle ipotesi, dopo il colloquio di valutazione avrete in mente diversi nuovi obiettivi da affrontare il prima possibile, tra cui:
Il colloquio di valutazione dei dipendenti è sempre un’opportunità per evolvere. Nella migliore delle ipotesi entrambe le parti saranno stimolate da nuovi obiettivi e nuove idee per il futuro.
Vi preghiamo di osservare la nota legale relativa a questo articolo.
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