Produzione just in time: quando è adatta?

Quando il mercato è caratterizzato da una forte competitività, le aziende hanno poco margine per distinguersi dalla concorrenza per il prezzo di prodotto praticato o la qualità di prodotto offerta. Esse possono migliorare la loro redditività solo mediante un’efficienza maggiore nella catena di creazione del valore.

La produzione just in time è stata sviluppata in Giappone e si è ormai affermata in tutto il mondo come sistema snello di acquisizione e produzione. Esso trova impiego soprattutto nei grandi gruppi con prodotti complessi ed è adatto in particolare per mercati piccoli in cui le aziende traggono poco vantaggio dall’economia di scala.

La produzione just in time (JIT) indica una produzione in sincronia con la domanda, che mira a coordinare i flussi totali di materiali e la produzione per snellire la catena di creazione del valore e aumentare l’efficienza.

Con il metodo della produzione just in time, consegnando il materiale solo nel momento in cui è effettivamente necessario alla produzione, l’azienda risparmia costi di immagazzinamento e deve vincolare in anticipo meno capitale. A magazzino si tengono solo esigue scorte di sicurezza per ovviare a eventuali ritardi di rifornimento. Al contempo, la produzione è in grado di reagire con maggiore flessibilità alle variazioni di mercato.

La produzione just in time è l’opposto delle strategie just in case, in cui le aziende accumulano grandi scorte per soddisfare la massima domanda del mercato in tempi rapidi.

Il modello just in time viene talvolta definito come il modello Toyota, essendo stato sviluppato da Taichii Ono, un ingegnere ex direttore Toyota.

Nell’immediato dopoguerra, dopo il 1945, Kiichiro Toyoda, fondatore di Toyota, voleva che la sua azienda raggiungesse presto i gruppi automotive americani. Eppure, il mercato giapponese non era di dimensioni tali da creare una produzione automobilistica su larga scala. Anziché produrre più della domanda proveniente dal mercato, Toyoda decise di eliminare il più possibile gli sprechi dal processo di creazione del valore.

Successivamente Taiichi Ono sviluppò il principio del just in time, che fu applicato non solo per la produzione, ma anche per la consegna e la distribuzione. Perché il just in time funzioni, vengono combinati diversi altri metodi. Per tenere sotto controllo i flussi di materiali e di informazioni, a livello di officina trovano impiego ad esempio le Kanban board e in generale le procedure che mirano a snellire il processo di produzione, indipendentemente dalla produzione, si sono diffuse in numerosi ambiti della gestione di prodotto.

Negli anni successivi, l’impresa nipponica non riuscì di fatto a raggiungere la concorrenza americana, ma il successo economico che ne derivò suscitò attenzione a livello internazionale e fece sì che il modello della fornitura just in time si diffondesse in tutto il mondo fino a essere impiegato ancora oggi.

Nella prassi, la produzione just in time trova applicazione soprattutto nell’industria automobilistica e aeronautica, dal momento che qui vengono in genere utilizzati così tanti diversi componenti che è praticamente impossibile tenerli tutti a magazzino direttamente sulla linea di montaggio. Le aziende dell’indotto spesso sono situate nelle immediate vicinanze dell’azienda acquirente cosicché lunghi tragitti e rischi conseguenti (code, incidenti, ecc.) vengono meno. Grazie a questo metodo, è stato possibile ridurre drasticamente i tempi di produzione dell’industria automobilistica. Nel caso della Smart fortwo, ad esempio, il montaggio finale richiede sole tre ore.

La strategia è sostanzialmente vantaggiosa per tutte le aziende la cui produzione comprende componenti costosi e di grandi dimensioni e che vogliono ottimizzare la loro catena di creazione del valore.

Uno dei requisiti per una fornitura just in time di successo è una buona pianificazione dei trasporti nonché uno stretto coordinamento tra fornitore e acquirente. Quest’ultimo deve definire le quantità di consegna ottimali e calcolare le giuste lunghezze del cicloaziendale in maniera tale che gli ordini siano puntuali e i prodotti consegnati vengano montati senza soluzione di continuità anziché dover essere conservati nei pressi del punto di montaggio finale. Brevi tempi di attesa sono in parte inevitabili. Tuttavia, nel JIT un immagazzinamento nel senso classico del termine non c’è.

La produzione just in time è stata sviluppata per prodotti per i quali la domanda è e rimane costante. Inoltre si parte dal presupposto che i mezzi di produzione siano facilmente disponibili. Le aziende necessitano di una buona infrastruttura. Per ridurre i rischi dello stretto legame all’uno o all’altro fornitore, è consigliabile che le aziende dell’indotto si trovino nelle immediate vicinanze dello stabilimento produttivo.

Nella prassi, il modello è realizzabile con fornitori solo se questi sono organizzati in maniera flessibile e lavorano sulla base di contratti quadro che assicurano loro grandi quantitativi d’ordine, dal momento che per loro il rischio economico di una fornitura just in time è altrimenti troppo elevato.

La produzione JIT rende tassativamente necessario un controllo qualità che affianca i processi. L’assenza di difetti in tutti i componenti è particolarmente importante nel just in time dal momento che, nel caso di una sostituzione di parti difettose, queste devono essere appena riordinate con conseguente interruzione della produzione.

La produzione just in time ha diversi vantaggi: può migliorare notevolmente la redditività di un’azienda. Tuttavia, essa cela anche alcuni rischi e svantaggi di cui le aziende devono essere consapevoli quando pianificano l’introduzione del metodo.

1. Redditività migliorata: in mercati caratterizzati da una forte concorrenza in cui un miglioramento della redditività non è possibile abbassando i prezzi o la qualità, l’ottimizzazione dell’acquisizione e della produzione può essere la strada migliore verso un maggiore guadagno.
2. Processo di produzione accelerato: nell’industria automobilistica tedesca si è in parte riusciti a conseguire un risparmio superiore al 50% sui costi di montaggio finale.
3. Vincolo ridotto di capitale: le aziende devono affittare meno magazzini e tenere minori scorte di componenti in maniera tale da ottenere un risparmio significativo sulle risorse impiegate.
4. Costi del lavoro ridotti: nella produzione just in time, l’acquisizione è nettamente più economica, essendo meno dispendiosa in termini di tempo.

1. Pianificazione dettagliata: la fornitura just in time presuppone una pianificazione dettagliata e perfetta del processo di produzione e acquisizione.
2. Oneri di comunicazione elevati: solo con uno stretto coordinamento nella comunicazione tra fornitore e acquirente e con uno scambio continuo sullo stato della produzione, just in time può ottenere ottimi risultati.
3. Dipendenza crescente dal fornitore: non appena la produzione di un fornitore si arena, ciò si ripercuote immediatamente sull’intero processo. Alcune aziende distribuiscono le loro consegne affidandole a diversi fornitori; eppure, senza immagazzinamento, l’effetto positivo è limitato.
4. Maggiore ripercussione delle difficoltà di trasporto: non appena il trasporto ritarda, l’avanzamento della produzione si interrompe.
5. Scorte ancora necessarie: a seconda della severità di applicazione del modello JIT, perlomeno alcune scorte sulla linea di montaggio continuano a essere necessarie. Esse potrebbero venire meno solo in caso di una produzione just in sequence.

Un ulteriore sviluppo della produzione just in time è rappresentato dalla produzione just in sequence. Qui, non solo i materiali vengono consegnati nel quantitativo corretto e nel momento giusto, ma anche tutti i singoli componenti necessari per il montaggio finale vengono ordinati e consegnati nella sequenza adatta in base al rispettivo prodotto.

Nel settore automobilistico i veicoli vengono ad esempio configurati in modo sempre più personalizzato. Componenti e gruppi sono diversi da ordine a ordine. Una fornitura just in time in questo caso non basta più: serve una produzione just in sequence, che assicura che i diversi componenti vengano anche ordinati nella sequenza del montaggio.

In questo modello, l’intero processo di creazione del valore assomiglia però, ancor più che nel just in time, a una collana di perle che si strappa subito al minimo difetto esterno riscontrato.

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