Prendiamo come esempio una fabbrica di mobili. La direzione vuole aumentare la produzione di armadi. Viene constatato che tutte le parti dell'armadio sono assemblate in fretta, eccezion fatta per i piedini tondi, i quali necessitano sempre di più tempo. Per velocizzare questa parte del processo dovrebbe essere d’aiuto la ruota di Deming.
Durante la fase di progettazione (Plan) viene riscontrato che il tornio utilizzato per produrre gli oggetti rotondi è soggetto a molti errori. I piedini difettosi devono essere smaltiti con una certa frequenza, il che non solo rallenta la catena di produzione, ma comporta anche inutili spese aggiuntive. Il piano è quindi di acquistare un macchinario più moderno. Invece di sostituire direttamente tutte le macchine in questione, si inizia con una sola per testarne l’efficacia.
Nella seconda fase (Do) si testa il nuovo macchinario. Il lavoro con il nuovo dispositivo viene monitorato per un mese mentre le vecchie macchine continuano a funzionare. In questo modo i responsabili hanno il vantaggio di poter vedere se valga davvero la pena investire nel nuovo macchinario.
In seguito viene appurato che, nonostante l'errore di produzione sia stato arginato, la velocità di produzione non è affatto aumentata. Nella terza fase (Check) viene analizzato questo problema e viene riconosciuto che i dipendenti sono così abituati al vecchio macchinario che hanno ancora difficoltà a utilizzare il nuovo in modo altrettanto efficiente.
Pertanto il piano sarà modificato e pienamente attuato nella fase finale (Act): tutte le macchine verranno ora sostituite e allo stesso tempo i dipendenti riceveranno istruzioni dettagliate sulle nuove attrezzature. In questo modo si accelera notevolmente la produzione di mobili e si riducono al minimo gli scarti. L'azienda accetta ora la nuova velocità di produzione come standard.