Tecniche di project management collaudate

Una rete ad ampio raggio, grafici di funzioni o un sofisticato concetto di gestione: la creazione di tali diagrammi e di tali idee è espressione di un approccio metodico, e le tecniche di project management sono una chiave essenziale per il successo. Dopo tutto aiutano a garantire che il progetto si concluda in modo soddisfacente con i mezzi a disposizione entro un lasso di tempo prestabilito. Non importa che si tratti del mandato di vendita di un’agenzia pubblicitaria, del design del sito di un libero professionista o del progetto sociale di un’organizzazione non profit: il tempo è poco, le risorse finanziarie sono solitamente limitate e anche i dipendenti non possono rimanere incastrati in un progetto troppo a lungo.

Un buon project management aumenta le possibilità che i vostri progetti possano essere portati a termine in modo tempestivo e senza stress, anche in condizioni avverse. Tuttavia ciò richiede la pianificazione, il monitoraggio, il controllo e la valutazione di tutti i processi. Di norma questo è il compito del project manager che tiene sott’occhio tutte le aree del progetto e delega i compiti al proprio team. Sono disponibili diversi approcci metodologici per l’implementazione dei progetti.

Le tecniche di project management strutturano un progetto di modo che, al posto di un insieme complesso, voi o i vostri dipendenti disponiate di diversi spazi di lavoro più facili da gestire e più prevedibili in relazione all’impegno richiesto.

La maggior parte dei metodi utilizza i cosiddetti pacchetti di lavoro. Si tratta di compiti praticamente autonomi che devono essere soddisfatti per ottenere una determinata prestazione all’interno di un progetto. Un pacchetto di lavoro dovrebbe essere portato a un risultato predeterminato da una singola persona o da un gruppo di dipendenti. Solo le risorse definite in precedenza sono disponibili per i partecipanti e il risultato deve essere fornito per una data precisa. Questi pacchetti di lavoro possono essere utilizzati per suddividere grandi gruppi di attività in aree di lavoro più piccole. Di solito vengono disposti gerarchicamente per fissare le priorità. Ciò rende anche più semplice comprendere quali attività si costruiscono l’una sull’altra.

Ogni compito è assegnato a un dipendente responsabile, che deve lavorare con un budget predeterminato e rispettare le scadenze.

Nel project management sono utili metodi che fanno mantenere la visione d’insieme e l’obiettivo del progetto. Occorre perciò scegliere il metodo all’inizio del progetto: dopotutto i metodi impostano il percorso per il progetto e assicurano che ogni gruppo di lavoro o dipendente abbia un chiaro obiettivo nel progetto. Inoltre, una buona gestione dei progetti garantisce che il budget non sia esaurito troppo presto o investito in modo sbagliato.

Più grande e complesso è il vostro progetto, più è importante scegliere una tecnica appropriata di project management. Soprattutto quando sono coinvolte molte persone diverse, i project manager spesso si impantanano nei numerosi processi di coordinamento e spesso in progetti ampi sono coinvolti, oltre al team, anche l’amministrazione aziendale, i clienti, i fornitori di servizi esterni, i finanziatori e altre parti interessate. Un chiaro piano per il progetto facilita la comunicazione tra i partecipanti e semplifica gli accordi.

Nella scelta di una specifica tecnica di project management dovete tenere in conto diversi fattori.

Tipo di progetto

Si tratta di un progetto organizzativo (ad esempio rendere più efficienti i processi aziendali), di un progetto di aiuto allo sviluppo internazionale, di un progetto IT o di uno di marketing? A seconda del tipo di progetto, vengono coinvolte altre parti interessate che perseguono obiettivi diversi. Ad esempio, l’obiettivo di marketing di un’agenzia pubblicitaria è in gran parte determinato anche dal cliente per il quale si pubblicizza, mentre un progetto organizzativo interno deve tenere maggiormente conto dei desideri dei dipendenti e degli amministratori. In un grande cantiere bisogna dare priorità più alta alla gestione del rischio rispetto allo sviluppo di un’app.

Dimensione del progetto

La durata dell’attuazione e il numero di persone coinvolte influenzano la complessità di un progetto. Infatti i progetti di grandi dimensioni spesso richiedono una pianificazione molto più frammentata che alcuni metodi non sono in grado di gestire, non rivelandosi perciò adatti a progetti di una certa dimensione. Tornano però adatti per fasi di implementazione di qualche settimana con un piccolo team composto da un massimo di cinque dipendenti.

Fase del progetto

A volte ha senso utilizzare un metodo diverso per ogni fase del progetto. Quando si sviluppa un nuovo software, ad esempio, i metodi creativi sono ideali per la fase di avvio, mentre la successiva fase di test, di consegna o di marketing pongono richieste completamente diverse ai dipendenti.

Settore

Gli sviluppatori di software amano utilizzare soluzioni computerizzate per creare un piano di progetto. Tuttavia, di solito dispongono anche dell’infrastruttura tecnica appropriata. Al contrario, i dipendenti delle organizzazioni senza scopo di lucro spesso non sono tecnicamente ben collegati e preferiscono in alcuni casi altri metodi di gestione rispetto agli esperti di informatica. Nei progetti sociali anche la valutazione comune svolge un ruolo importante e di conseguenza soltanto i metodi che consentono tale valutazione sono adatti a questi progetti.

Cultura aziendale

La cultura aziendale di solito non dipende soltanto dal settore, ma anche dalle dimensioni, dall’età e dalla filosofia dell’azienda. Ad esempio le piccole start-up spesso preferiscono metodi agili, mentre le aziende di lunga data di solito preferiscono tecniche di project management classiche e metodi tradizionali. Un’atmosfera aperta, il desiderio di trasparenza e l’equa partecipazione all’interno del team caratterizzano le aziende per le quali si prediligono approcci agili, che promuovono la responsabilità individuale, consentono flessibilità e tengono conto della conseguente necessità di un maggiore coordinamento. Per le aziende che si affidano a strutture solide, documentazione completa e pianificazione dettagliata, i metodi tradizionali sono solitamente maggiormente ben accetti.

La varietà di metodi disponibili è molto ampia. Di seguito ve ne presentiamo alcuni che si sono dimostrati efficaci in tutti i settori.

Il metodo Kanban serve ad assegnare compiti a determinati collaboratori, a visualizzare gli obiettivi da raggiungere mantenendo costantemente una panoramica sui progressi svolti. I singoli compiti e i dipendenti che ne sono responsabili sono visibili immediatamente da tutti. Anche lo stato di elaborazione di un’attività si comprende con molta facilità. Kanban perciò garantisce un buon flusso di lavoro, rendendo evidente lo stato di elaborazione e aiutando a identificare i problemi in tempo utile.

Il metodo di presentazione Kanban funziona con mezzi aptici come una lavagna di sughero, flipchart, nonché carte colorate o post-it. Esistono anche soluzioni software appropriate. Un pannello Kanban appeso in ufficio ha il vantaggio che i dipendenti possono tenere d’occhio lo stato del lavoro in ogni momento, discuterlo e integrare le carte autonomamente.

La tecnica di visualizzazione funziona in questo modo: la lavagna Kanban viene innanzitutto suddivisa in righe e colonne. La prima colonna ha nomi diversi (“backlog”, “to do”, “task” o “da fare”); contiene sempre le attività necessarie per l’implementazione del progetto, ma che non sono ancora iniziate. Le seguenti colonne, invece, descrivono le singole fasi del processo. Ad esempio, è abbastanza comune la sequenza “backlog”, “analisi”, “sviluppo” e “test”. Ma ci sono anche suddivisioni più semplici come “compito”, “in corso” e “fatto”. Per progetti più complessi è possibile dividere i singoli passaggi del processo in modo più preciso (come nella figura sopra). A seconda del tipo di progetto, possono essere necessarie ulteriori colonne, come “rilasciato dal cliente o dal management”, “in attesa”, “preparazione alla produzione” o “in arretrato”.

Nella lavagna Kanban si mettono le carte o i post-it, ognuno dei quali rappresenta un compito: se è stata completata una fase del processo necessaria per portare a termine il compito, l’impiegato responsabile non deve fare altro che spostare la scheda attività corrispondente nella successiva colonna della tabella. Ciò consente una buona panoramica dello stato attuale del progetto. Se si ammassano molte carte attività nell’area “da fare”, ciò significa un backlog delle attività. Grazie alla lavagna risulta davvero semplice vedere quando e dove è necessaria un’azione.

Poiché l’implementazione di un progetto di solito comporta un numero elevato di attività, si consiglia di organizzarle secondo un ordine logico, ad esempio ordinando i compiti che appartengono alla stessa area uno sotto l’altro. Per l’area “controllo budget” potrebbero esserci ad esempio “creare un piano di budget”, “controllare le voci del budget per personale, necessità di ufficio e fornitori esterni” e “bilancio finale”. Le carte con i compiti ad alta priorità dovrebbero essere messi il più in alto possibile all’interno di un’area di attività. In questo modo si può anche velocemente notare quali attività siano da eseguire più urgentemente.

Kanban richiede una certa pianificazione preliminare per poter essere utilizzato. Bisognerebbe sapere prima quali sono i compiti da portare a termine. Inoltre è importante che il numero dei compiti per le singole fasi del processo non sia troppo grande, altrimenti la gestione diventerà confusa. Inoltre per ogni compito dovrebbe essere responsabile soltanto un dipendente. Per questi motivi Kanban non è adatto come tecnica di project management per progetti complessi. In tali progetti la suddivisione dettagliata delle fasi del processo renderebbe il pannello Kanban pesante e difficile da controllare a colpo d’occhio.

Kanban è un metodo agile e, come tale, è adatto principalmente alle aziende che confidano nella responsabilità personale dei propri dipendenti offrendo loro molta libertà decisionale. Kanban è particolarmente popolare nello sviluppo software e tra le agenzie. La limitazione a poche attività mantiene i processi snelli e contribuisce allo svolgimento rapido ed efficiente dei processi. Se c’è un ritardo per diverse attività, si possono ridistribuire. Kanban è quindi un sistema flessibile che mira a coinvolgere ogni dipendente, che pur lavorando in modo indipendente, rende partecipe il resto del team riguardo ai progressi e alle attività in arretrato.

Di conseguenza Kanban funziona solo se tutti i dipendenti sono disposti a rivelare lo stato delle proprie attività e ad aggiornare costantemente lo stato di elaborazione. Tuttavia, se è richiesta una documentazione accurata (ad esempio per segnalare i progressi e l’utilizzo delle risorse a una terza parte), allora è necessario utilizzare un metodo diverso, in quanto Kanban non fornisce tale documentazione.

I principali punti a favore di Kanban sono:

• Chiara presentazione dei compiti, dei processi e dello stato di elaborazione
• Un approccio semplice per mantenere i processi brevi
• Facile da capire e perciò s’impara in fretta a utilizzarlo
• Vedere i progressi ha un effetto motivante
• Promuove il lavoro di gruppo interdisciplinare e la responsabilità individuale
• Più flessibile dei classici formati di pianificazione
• Agile tecnica di project management basata sulla trasparenza

A seconda del tipo di progetto e dell’ambiente di lavoro, a Kanban si attribuiscono, invece, i seguenti punti deboli:

• Limitato ai flussi di processo
• Non permette una pianificazione su piccola scala
• Richiede un alto grado di autodisciplina da parte di ciascun dipendente
• Fornisce poche opzioni di documentazione e controllo
• Se le attività non vengono eseguite o il loro stato di elaborazione non viene aggiornato, i problemi vengono notati troppo tardi

Questo approccio si basa sul concetto di Lean Management, che è fortemente orientato ai risultati. I risultati dovrebbero avere non soltanto standard qualitativi alti, ma anche essere raggiunti nel modo più efficiente possibile. Il motto è quindi quello di ottenere i migliori risultati con il minor sforzo possibile. I project manager e gli altri soggetti coinvolti attribuiscono quindi grande importanza allo snellimento dei processi. Tutti cercano di abbattere i costi al minimo, di concentrarsi sui compiti necessari e di ridurre la burocrazia.

Oltre al taglio dei costi e all’efficienza, l’orientamento al cliente gioca un ruolo centrale in questa tecnica di project management. I desideri del cliente devono essere tenuti in considerazione durante tutto il progetto. Per essere in grado di ridurre i costi è necessaria una considerevole comprensione tecnica.

Le aree di attività non sono assegnate a singole fasi di progetto o ad aree di competenza, ma assegnate o cedute in base alle esigenze attuali dei clienti. Se ad esempio il cliente desidera abbreviare la fase di test di un prodotto, il project manager elimina le attività corrispondenti dal piano. Il Lean Project Management si basa praticamente su accordi diretti con i clienti. Inoltre si basa prevalentemente su team interdisciplinari. Ad esempio gli esperti IT, i designer e i dirigenti di marketing lavorano fianco a fianco durante lo sviluppo del software.

Una caratteristica essenziale del Lean Project Management è anche che i tempi di esecuzione di un progettosono il più possibile contenuti. Pertanto ogni attività viene continuamente controllata per la sua rilevanza per il cliente e per il risultato del progetto. Se un’attività si rivela di scarsa rilevanza per i risultati, scende nella scala delle priorità o viene addirittura eliminata dal piano del progetto.

Questa tecnica di project management richiede un approccio flessibile, poiché le attività sono sempre rinegoziate e adattate ai requisiti che via via vanno cambiando: il Lean Project Management consente di redistribuire rapidamente le attività quando un dipendente del progetto è ad esempio eccessivamente oberato da un’attività. Al fine di evitare ritardi, si possono ricevere rinforzi da altri dipendenti meno impegnati.

Il Lean Project Management è anche un metodo agile basato sulla responsabilità e sulla trasparenza. Il project manager delega le mansioni ed è responsabile dell’efficienza e del controllo di qualità, ma include tutte le parti coinvolte nei processi decisionali. L’intera gestione del progetto segue il principio bottom-up. Ciò significa avere gerarchie piatte e assicura che i dipendenti comunichino tempestivamente i problemi ai loro dirigenti, in modo da poter trovare insieme le adeguate soluzioni.

Grazie alla sua attenzione ai risultati e all’orientamento al cliente, la tecnica di project management Lean è particolarmente adatta per una vasta gamma di fornitori di servizi nel settore privato. Tuttavia lo è meno per progetti che richiedono un’ampia documentazione, che prevede molto tempo senza influire in modo significativo sul risultato. Ciò vale ad esempio per i servizi pubblici nei quali è necessario giustificare il proprio bilancio a terzi. Inoltre i project manager devono avere le competenze per massimizzare la propria efficienza senza sacrificare le esigenze dei clienti.

Il Lean Project Management offre alle aziende i seguenti vantaggi:

• Efficienza: lo snellimento dei processi consente di risparmiare sui costi e sulle risorse.
• Processi più brevi: ciò consente risultati rapidi e feedback tempestivi. Poiché l’efficienza delle singoli fasi di lavoro viene controllata costantemente, il lavoro del progetto in azienda può essere continuamente migliorato.
• Principio bottom-up: siccome la soluzione dei problemi viene discussa con tutti i collaboratori e il leader del progetto agisce più come motivatore e mediatore che come capo autoritario, la motivazione dei dipendenti nella maggior parte dei casi aumenta.
• Efficienza con elevati standard di qualità: poiché vengono sempre prese in considerazione le esigenze dei clienti, la qualità del servizio o del prodotto sono sempre oggetto di attenzione. In questo modo il cliente è soddisfatto e anche i dipendenti che si identificano con il progetto.

Tuttavia in passato ci sono state anche critiche rispetto a questo tipo di project management. Tra gli svantaggi più spesso criticati ci sono ad esempio i seguenti:

• La costante ricerca dell’efficienza in termini di tempo e costi mette i dipendenti sotto pressione, e ciò può andare a discapito di motivazione e creatività. Se le risorse necessarie sono molto limitate, in caso di problemi si creano rapidamente delle impasse.
• La semplificazione dei processi, volendo tuttavia mantenere l’alta qualità, richiede project manager altamente competenti e assertivi. Nonostante i dipendenti agiscano in modo relativamente autonomo, il project manager agisce come collante importante, per cui se prende decisioni sbagliate l’intero progresso del progetto ne risente rapidamente.
• Il concentrarsi su risultati immediatamente visibili e sulle esigenze attuali rischia di far perdere di vista il quadro generale.

Una struttura di ripartizione del lavoro offre una panoramica su tutti i compiti che sono necessari per riuscire a concludere con successo un progetto. In questa struttura le attività sono suddivise in unità sempre più piccole e organizzate secondo un principio gerarchico. Si può andare dal progetto complessivo ai dettagli (approccio deduttivo) o viceversa dalla pianificazione dettagliata a quella generale (approccio induttivo). Quest’ultimo approccio è particolarmente adatto a progetti molto innovativi, in cui difficilmente si può ricorrere alle esperienze precedenti. Dal primo inventario di piccoli pacchetti di lavoro si dovrebbe in pratica desumere come assegnarli in un ambito più ampio. Di conseguenza risulta anche chiaro quali persone o quali dipartimenti ne sono responsabili.

I livelli superiori del sistema rappresentano compiti molto ampi. Ad esempio in un’azienda che pianifica di cambiare sede, si potrebbe trattare della preparazione e dell’esecuzione del trasloco. Il livello di compiti subordinato copre aree di responsabilità più delimitate, che per quanto riguarda l’esempio di un trasloco di ufficio, potrebbero riguardare l’imballaggio e il trasporto. Ancora più frammentato sarà il livello dei pacchetti di lavoro: la pulizia del vecchio ufficio, la registrazione del trasloco, il montaggio dei mobili e la creazione della struttura IT. Tutti piccoli passi ma essenziali per la preparazione e l’attuazione del trasloco. La cosa principale è che queste unità di lavoro siano facilmente gestite dai singoli dipendenti o gruppi di lavoro.

La struttura gerarchica può seguire diversi principi:

• Struttura orientata alla fase: la divisione e la disposizione dei compiti avvengono secondo una sequenza temporale.
• Struttura orientata alla funzione: le attività sono assegnate a specifiche unità organizzative in base alla loro funzione. In un progetto software, ad esempio, è concepibile una scomposizione nello sviluppo, nella progettazione grafica e nelle pubbliche relazioni.
• Struttura orientata agli oggetti: questa struttura è particolarmente adatta per progetti che funzionano su un prodotto composto da diversi componenti. Ad esempio in un progetto di costruzione ha senso distinguere tra fondamenta, piano terra e cantina.

Questa tecnica di project management funziona con una struttura ad albero grafica nella quale le singole unità sono collegate tramite una linea con la successiva unità più alta.

Il modello di struttura analitica del progetto, in contrasto con alcuni dei metodi presentati in precedenza, è adatto anche a progetti più complessi. Poiché vi sono elencate tutte le fasi di lavoro, non vengono dimenticati gli aspetti essenziali del progetto. Per facilitare la panoramica delle numerose unità operative su scala ridotta in progetti su larga scala, molti lavorano anche con la numerazione o con i colori.

La presentazione di una pianificazione sia generale che dettagliata consente una visualizzazione chiara e facilmente comprensibile del progetto. Ciò semplifica la visione d’insieme, ed è chiaro a colpo d’occhio a tutti coloro che sono coinvolti chi sia incaricato a svolgere determinati compiti. Tuttavia per una Work Breakdown Structure davvero completa, il piano strutturale non è sempre sufficiente.

La struttura di ripartizione del lavoro offre i seguenti vantaggi:

• Chiara presentazione di tutte le attività: il diagramma di struttura del progetto visualizza tutte le fasi di lavoro in una struttura ad albero chiara.
• Buona strutturazione grazie alla disposizione gerarchica: la divisione in diversi livelli crea ordine. Il piano della struttura del progetto mappa altrettanto bene sia la pianificazione generale che quella dettagliata.
• Panoramica delle priorità e delle responsabilità: il piano aiuta anche a tracciare la struttura temporale, quindi è più facile vedere quali attività abbiano priorità. Inoltre è facile notare nel piano di struttura quale dipendente o dipartimento sia responsabile di una determinata attività.

A seconda del progetto ci sono anche svantaggi o comunque non entrano in gioco i punti di forza tipici della struttura analitica del progetto:

• Poca chiarezza in progetti complessi: nel caso di progetti complessi e lunghi, la segmentazione in molti piccoli passi può portare a diagrammi giganti difficilmente gestibili.
• Mancanza di flessibilità: il margine temporale attenua i rischi se le attività vengono gestite troppo tardi. Tuttavia, con una struttura analitica del progetto tali margini di tempo non possono essere rappresentati.

È ancora possibile rispettare le tempistiche stabilite? Siete in ritardo? Bisogna posticipare degli appuntamenti o si possono compensare i ritardi? La Milestone Trend Analysis viene utilizzata per controllare i tempi e rispondere a tali domande. Di norma ogni progetto è pianificato con una scadenza specifica, di modo che venga completato entro quella scadenza per garantire che il budget sia soddisfatto e che il cliente possa vedere il risultato in tempo utile. Per una migliore pianificazione è utile suddividere progetti più grandi in più fasi, in modo da notare tempestivamente quando alcuni lavori sono in ritardo.

A questo scopo si impostano le cosiddette milestones. Per ogni milestone si definisce un obiettivo e quindi si imposta una data entro la quale l’obiettivo deve essere raggiunto. Tuttavia, per diversi motivi può succedere che un traguardo non sia raggiunto in tempo, che si tratti di un ritardo nella consegna o della malattia di un dipendente che ha portato a un’interruzione del progetto. Poiché molte aree di attività si costruiscono l’una sull’altra, c’è il pericolo di creare un effetto a catena per il quale i ritardi individuali compromettono l’esito complessivo del progetto.

Questa tecnica di project management viene utilizzata principalmente per controllare e quantificare i rischi di ritardo del progetto. È consigliabile calcolare già un margine temporale per l’ipotetico intervento di vari fattori di disturbo nella pianificazione delle attività piuttosto che basarsi su un andamento ideale.

La Milestone Trend Analysis consente di identificare in modo tempestivo le impasse e di avviare idonee contromisure il prima possibile per garantire la conclusione del progetto alla scadenza stabilita, o, se ciò non è possibile, rende almeno possibile informare i partecipanti del ritardo con largo anticipo. Anche a progetto ultimato, la Milestone Trend Analysis facilita la valutazione complessiva. Se ci sono stati dei ritardi, è possibile controllare qual è stato l’errore nella pianificazione e poterne fare tesoro per i progetti futuri.

L’analisi delle tendenze della Milestone Trend Analysis utilizza in genere grafici che visualizzano i progressi del progetto. Per ogni traguardo (milestone) viene fissata una scadenza. Inoltre, per garantire che i tempi siano soddisfatti, vengono impostati una serie di momenti in cui fare rapporto. In questo modo i partecipanti possono vedere direttamente a quali intervalli viene controllato lo stato di avanzamento del progetto. Il controllo può avvenire una volta al mese, ogni due settimane o a intervalli più brevi.

Il diagramma lineare si presta particolarmente per la rappresentazione dell’avanzamento del progetto. Sull’asse delle X si segnalano i momenti di controllo e sull’asse delle Y le scadenze milestone. Unendo i punti corrispondenti si ottiene una linea di avanzamento con la quale si possono estrapolare i progressi del progetto:

• Linea orizzontale: significa che la milestone verrà conclusa puntualmente.
• Linea decrescente: significa che quella parte di progetto verrà raggiunta anzitempo. Una linea che scende in modo spiovente sta a significare che le tempistiche erano state stabilite con un margine troppo grande.
• Linea crescente: segnala ritardi. Se l’inclinazione è moderata sta a significare un ritardo lieve, a cui si può rimediare con delle contromisure. Se invece l’inclinazione è molto decisa durante diversi periodi, è necessario correggere la scadenza del progetto, rimandandola ad un momento successivo.
• Linea a zig-zag: se alcuni compiti vengono svolti prima del tempo, altri troppo tardi, si nota questo andamento. La scadenza non è quindi necessariamente a rischio, ma una tale linea a zig-zag indica che ci sono state discrepanze nel calcolo o nei processi di lavoro, per cui occorrerebbe analizzarli entrambi per ottimizzare la pianificazione o i processi per il prossimo progetto.

Dovreste anche pensare in anticipo in che modo stabilire i controlli regolari: un meeting oppure una conferenza telefonica con tutti i partecipanti del progetto o con le persone responsabili per una determinata milestone assicurano di solito che tutti i responsabili siano informati rapidamente sullo stato delle cose. È utile un inventario di compiti completati e ancora in sospeso. Se ci sono stati ritardi, si consiglia di analizzare i problemi che li hanno causati.

La Milestone Trend Analysis si limita a un unico aspetto del progetto, anche se essenziale: il controllo delle scadenze. Se non si completa in tempo un determinato compito, ciò emergerà immediatamente e chiaramente da questo tipo di analisi. Inoltre questo metodo alleggerisce la valutazione finale ed è idoneo sia per piccoli che per grandi progetti. Tuttavia funziona soltanto quando i dipendenti responsabili sono in grado di dare valutazioni realistiche nelle loro relazioni intermedie.

I vantaggi della Milestone Trend Analysis sono:

• Facilità del metodo: l’analisi è facile da implementare e perciò molto utile.
• Rappresentazione chiara: il diagramma lineare rappresenta la struttura temporale in modo semplice ed è facile da interpretare anche per i non esperti.
• Facilità del controllo e della valutazione: la Milestone Trend Analysis non controlla soltanto lo stato, ma fornisce anche nella revisione utili conclusioni sul flusso di lavoro.

La facilità e la concentrazione tematica della Milestone Trend Analysis non sono tuttavia soltanto vantaggi, perché significano anche che questo metodo non è in grado di comprendere molte cose:

• Si limita ad una comparazione tra lo stato desiderato e quello reale, ma non tiene conto dei livelli di dipendenza tra i vari compiti.
• Talvolta le aree problematiche diventeranno evidenti soltanto più tardi.

Una rete serve anche per la pianificazione e il controllo. Rispetto alla Milestone Trend Analyisis, questa mappa rappresenta anche strutture temporali molto più complesse e consente un approccio più dinamico.

I cosiddetti nodi procedurali, visualizzati come caselle, costituiscono l’elemento più importante di una rete. Contengono sia informazioni sulla durata di un pacchetto di lavoro o di singole attività che gli orari di inizio e fine possibili, oltre ai margini temporali.

Con una rete, i dipendenti non solo visualizzano graficamente la durata e l’ordine delle singole aree di attività, ma anche le relazioni di dipendenza, i margini temporali e le fasi critiche del progetto.

Relazioni di dipendenza

La rete visualizza i processi logici e mostra quali task si costituiscono l’uno sull’altro. Ciò è particolarmente vantaggioso quando un progetto si basa sull’input di molti dipendenti o fornitori di servizi esterni e richiede operazioni su piccola scala. Un diagramma di rete mostra i compiti precedenti e successivi, le cui fasi di elaborazione possono sovrapporsi. La rispettiva disposizione e le frecce mostrano i rapporti di dipendenza.

Margini temporali

Una rete rappresenta anche le riserve temporali: un cosiddetto margine temporale totale mostra fino a quando si può posticipare un’attività senza compromettere la possibilità di iniziare quella successiva almeno entro l’ultima data di inizio possibile. Ogni margine viene fornito con precisi limiti temporali, ad esempio “5 giorni”.

Percorso critico

Ci sono fasi del progetto che devono essere completate rapidamente e non consentono alcuna dilazione temporale. Poiché per queste attività il margine temporale è di 0 giorni, esse rappresentano indubbiamente un rischio: un ritardo nel completamento di tale attività mette in pericolo la data di fine desiderata, perciò richiedono un’attenzione particolare.

Il metodo della rete semplifica la gestione del progetto in molti modi. Poiché consente una pianificazione temporale dettagliata, facilita l’organizzazione di progetti complessi. Tuttavia impostare i margini temporali e le date di inizio e di fine rappresenta uno sforzo considerevole. Ciò presuppone una buona conoscenza delle condizioni generali. Per questo per i progetti più piccoli la Milestone Trend Analysis è talvolta più adatta. Inoltre la rete può diventare rapidamente confusa quando molte attività sono interdipendenti e devono essere collegate.

Il metodo ha diversi vantaggi:

• Si può stimare in modo realistico la durata del progetto.
• Non divide soltanto il progetto in fasi successive, ma crea anche connessioni tra le varie fasi.
• La rappresentazione dei margini temporali consente una migliore pianificazione delle capacità.
• Si possono identificare più facilmente i margini di tempo liberi
• I rischi sono identificati dai dipendenti attraverso i percorsi critici e quando i margini di tempo totali sono esauriti
• Grazie alla struttura dinamica i processi sono più facili da modellare.