Qual è il futuro della vostra azienda? Crescere non sarebbe certo male, ma attenzione: crescita non è sempre sinonimo di crescita. Questo concetto apparentemente poco chiaro è stato teorizzato nel 1957 da Igor Ansoff, da cui ne deriva il nome. La matrice di Ansoff, detta anche “matrice prodotto-mercato”, fornisce a manager e amministratori la possibilità di meglio indirizzare il tipo di crescita della propria azienda. Grazie a questo strumento relativamente semplice, chi ha capacità decisionali riesce ad avere sempre una visione completa della strategia di crescita dell’azienda.
La matrice di Ansoff è sostanzialmente una tabella. Quattro categorie permettono quattro combinazioni diverse. Le colonne fanno riferimento ai prodotti e ai servizi della vostra azienda e si dividono tra “esistenti” e “nuovi”. Le righe rispecchiano invece i mercati. Anche in questo caso una distinzione viene fatta tra i mercati nei quali l’azienda è già attiva e quelli potenziali.
In base alle vostre esigenze e quindi alle novità da apportare, è possibile elaborare diverse strategie.
La matrice di Ansoff è una tabella che rappresenta le diverse strategie di crescita di un’azienda. Attraverso la combinazione dei fattori “prodotto” e “mercato”, e degli stati “nuovo” ed “esistente”, si danno vita a quattro diverse strategie di Ansoff.
Non avete intenzione di aggiungere prodotti o servizi al vostro portfolio, né di aprire a nuovi mercati? Allora la penetrazione del mercato è la strategia perfetta per la crescita della vostra azienda. La crescita è garantita dalla sottrazione di clienti alla concorrenza all’interno di un mercato già esistente. Tra l’altro di questa strategia fa parte anche un aumento delle vendite ai clienti fissi, motivando questi ultimi ad acquistare con maggiore frequenza. Per entrambi i fattori è necessario implementare nuove strategie di marketing e adeguare la propria politica di prezzi. In modo particolare per l’aumento delle vendite ai clienti attuali si raccomanda di offrire della formazione specifica ai propri venditori.
Anche attirando nuovi clienti all’interno di un mercato, la crescita attraverso la penetrazione di mercato rimane comunque limitata, poiché limitato è il numero stesso dei clienti al suo interno. Per sfruttare il potenziale di crescita della vostra azienda con questa strategia dovreste innanzitutto essere a conoscenza del vostro grado di penetrazione di mercato: per scoprire qual è basta dividere il numero dei vostri clienti per il numero totale dei clienti potenziali:
La questione è diversa con lo sviluppo di mercato: questa seconda strategia di Ansoff è ideale se non avete intenzione di allargare il vostro portfolio dei prodotti, ma volete invece aprirvi a nuovi mercati. Questo significa ad esempio approdare a mercati in nuove regioni geografiche o allargare a nuovi target o gruppi di riferimento. Per raggiungere una crescita effettiva con lo sviluppo del mercato è necessario un grande impegno di marketing, maggiore di quello con la penetrazione del mercato. In considerazione dell’investimento finanziario, questa strategia comporta un certo rischio.
Se vi affermate in un mercato esistente con un nuovo prodotto, allora si tratta della strategia di crescita “sviluppo del prodotto”. Le opzioni sono due: sviluppare un prodotto completamente nuovo per il vostro target o proporre una variante di un prodotto già in vendita.
Affidandovi ai feedback dei vostri clienti riuscite ad adattare meglio il prodotto, nuovo o aggiornato che sia, alle esigenze del target. I costi di questa strategia sono relativamente alti, poiché lo sviluppo di nuovi prodotti e servizi è parecchio impegnativo. Il rischio principale deriva dal fatto che il successo del prodotto/servizio all’interno del mercato si può misurare solamente solo dopo il suo rilascio.
La quarta possibilità è quella di entrare in un nuovo mercato con un nuovo prodotto. Questa risulta essere chiaramente la strategia più pericolosa ma anche quella potenzialmente più di successo. Oltre ad un aumento delle vendite (con i clienti attuali), questa strategia permette di acquisire nuovi clienti. Inoltre la diversificazione aiuta contro il rischio di dispersione. Invece di puntare su un solo prodotto o su un solo mercato, questa strategia di crescita permette di avere diverse possibilità di successo. Questa quarta strategia della matrice di Ansoff può essere diversificata a propria volta in tre sottocategorie. La scelta della giusta strategia dipende dal rischio che siete disposti a correre.
Questo tipo di diversificazione allarga il portfolio di un articolo, che non si distanzia troppo da quelli già presenti in commercio. Tale approccio ha il vantaggio che l’azienda può contare sulla conoscenza del settore e sfruttare i processi già in atto. Nuovi prodotti (o nuove versioni degli stessi), nuovi target, ma anche acquirenti attuali, di cui si vuole soddisfare un’esigenza nuova. Rispetto ad altre misure di diversificazione, quella orizzontale presenta il rischio minore: ci si muove in un settore che già si conosce, riuscendo così ad evitare più facilmente le decisioni errate.
La diversificazione verticale riguarda meno l’ampliamento del catalogo dei prodotti e più l’espansione della catena dei valori. Ad esempio potete decidere di assumere direttamente il commercio dei vostri prodotti (integrazione a valle o discendente) o prendere le redini di ulteriori passaggi del processo produttivo (integrazione a monte o ascendente). In questo modo si rende la propria azienda più indipendente da fornitori o commercianti. Tra l’altro è possibile vendere eventuali eccessi ad altri acquirenti. La costruzione e l’ampliamento delle relative strutture produttive (e non solo) prevedono un investimento non indifferente, comportando di conseguenza un rischio elevato.
Il rischio maggiore lo si corre optando per una diversificazione laterale: invece di concentrarsi sull’attività attuale ampliandola, si intraprende un percorso completamente nuovo. Affidandosi a un nuovo prodotto, totalmente estraneo ai prodotti offerti fino a quel momento, ci si lancia su un mercato ancora inesplorato. Tale modo di procedere è legato a costi elevati e non permette di prevedere se l’investimento iniziale sia in grado di raggiungere il successo desiderato. Questo tipo di diversificazione è raccomandabile solamente se la vostra azienda è in grado di sopportare un eventuale passo falso.
Nel nostro esempio prendiamo come riferimento un fruttivendolo fittizio dal nome Marziano & Elide, che vorrebbe vedere crescere la propria attività. Immaginiamo di utilizzare una dopo l’altra le strategie di Ansoff precedentemente illustrate, per vedere quali sono i passaggi necessari che un’azienda deve compiere per crescere. Fino a questo momento il fruttivendolo ha solamente un locale commerciale.
In quanto società di modeste dimensioni, Marziano & Elide vuole evitare di correre grossi rischi, decidendosi così per la penetrazione del mercato. I dipendenti vengono quindi invitati a indicare ai clienti ulteriori beni da acquistare. In aggiunta vengono applicati sconti, così da trasformare la clientela occasionale in fissa. Né il mercato, né la gamma di prodotti è stata ampliata, ma implementando strategie di marketing ben congeniate, è possibile aumentare le vendite.
Per continuare a crescere gli amministratori decidono di fare il passo successivo e aprire un secondo punto vendita in un altro quartiere della stessa città dove vengono venduti gli stessi beni. Il rischio relativo allo sviluppo del mercato è già più considerevole, poiché l’azienda non può prevedere con certezza se l’offerta nel nuovo mercato venga recepita tanto bene quanto avviene con l’attività originale. Una volta che però il “nuovo mercato” diventa una certezza, si può allora pensare di ampliare la gamma di prodotti in vendita sugli scaffali (sviluppo del prodotto).
In aggiunta alla frutta e alla verdura unicamente di produzione regionale, l’esercizio decide di vendere anche datteri freschi provenienti dal Nord Africa. Non distaccandosi troppo da quella che è la struttura di base dell’azienda, il rischio di una simile introduzione rimane ridotto. Il mercato rimane lo stesso ma grazie al nuovo prodotto le vendite aumentano.
L’azienda Marziano & Elide ècresciuta significativamente, ha esplorato nuovi mercati e ampliato la gamma di prodotti offerta. La disponibilità economica è diventata tale da poter prendere in considerazione anche dei rischi maggiori per aumentare la crescita. Allora l’amministrazione decide di puntare sulla diversificazione iniziando da quella orizzontale, ovvero ampliando il proprio raggio d’azione. Se Marziano & Elide fino a questo momento è sempre stato un fruttivendolo classico con solo frutta e verdura fresche, d’ora in poi offrirà anche prodotti caseari a chilometro zero. In questo modo viene inserito un nuovo prodotto per un nuovo mercato, quello di chi vuole latte e formaggi di produzione locale.
Il passaggio successivo è la diversificazione verticale. Si decide di fare sia un’integrazione a monte che un’integrazione a valle. Dunque l’amministrazione decide di acquistare un casale e coltivare frutta e verdura. Inoltre Marziano & Elide apre un ristorante. In questo modo l’attività diventa meno dipendente dai fornitori e include un nuovo, differente canale di distribuzione proprio dei prodotti.
Infine è giunto il momento della diversificazione laterale, la crescita è stata tale da potersi buttare in una nuova avventura commerciale. D’ora in avanti Marziano & Elide produrrà e venderà anche vasellame. Il nuovo prodotto non ha nulla a che vedere con il portfolio precedente e si rivolge a un mercato completamente nuovo. Il rischio è considerevole, ma può potenzialmente contribuire a garantire una crescita di lunga durata.
Seppur la matrice di Ansoff sia una delle colonne portanti del piano di crescita, va fatto presente che si tratta di un concetto datato e semplificato. Il modello è stato sviluppato negli anni 50 del secolo scorso e rispecchia perciò il modo di pensare strategico-aziendale di allora. La matrice di Ansoff si basa su due fattori principali: prodotti e mercati. Sebbene siano poi presenti delle differenziazioni di queste due macro categorie, sono molti di più i fattori che non vengono presi in considerazione. La matrice prodotto-mercato ignora ad esempio l’intero concetto di concorrenza.
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