Balanced scorecard: lo strumento per una buona implementazione della strategia

Dalla visione iniziale dell’azienda alla strategia concreta, fino al successo: come si capisce se la strategia aziendale funziona veramente? I due economisti esperti Robert S. Kaplan e David P. Norton hanno ideato uno strumento per creare una strategia di successo sviluppando negli anni ’90 un sistema per migliorare il controlling in azienda: la balanced scorecard (BSC). Attraverso una chiara rappresentazione di causa ed effetto si ha a disposizione uno strumento per gestire meglio la propria azienda.

La balanced scorecard rappresenta l’interazione tra causa ed effetto: ciò che si inserisce in un sistema verrà fuori in qualche altro modo e i cambiamenti in un settore possono provocare conseguenze positive o negative in un settore totalmente diverso. La BSC visualizza e fa a meno di tali cambiamenti.

Se si vuole utilizzare una balanced scorecard si deve innanzitutto avere una visione globale dell’azienda e formulare una strategia: su tale base vengono definiti infatti i fattori critici di successo (FCS), cifre che indicano in che misura l’implementazione della strategia può avere successo. Una caratteristica essenziale di questo sistema è che tali cifre non indicano esclusivamente un importo monetario e non si riferiscono soltanto a rendite e fatturati, ma possono essere utili per fare una valutazione del numero di nuovi clienti e della connessa catena causa-effetto.

L’analisi dell’azienda e delle strategie aziendali attraverso la balanced scorecard comprende quattro diverse prospettive di valutazione: queste rispecchiano ciascuno dei settori decisivi per la strategia aziendale, al fine di ottenere ottenere un’immagine completa dell’azienda. I quattro settori sono:

Da questa prospettiva si considera prima di tutto il valore monetario in azienda, aiutando a ricostruire innanzitutto le conseguenze economiche della strategia. Profitto e redditività, e in generale ogni cifra che è direttamente imputabile all’esistenza dell’azienda, giocano un ruolo cruciale. Questa prospettiva tiene conto anche degli investitori e degli azionisti, motivo per cui durante un’analisi aziendale di questo tipo bisogna considerare anche le cifre interessanti per loro: il Return on Investment (ROI), ad esempio, è di assoluta importanza per gli investitori.

La prospettiva del cliente rappresenta il punto di vista dei consumatori sull’azienda, per i quali sono importanti fattori completamente diversi in confronto agli investitori: qui è sensato ad esempio rilevare delle cifre sulla soddisfazione del cliente. Anche la quota dei nuovi clienti è un valore interessante dalla prospettiva del cliente, come il prezzo finale dei prodotti offerti.

La prospettiva del processo rappresenta la visione sui processi aziendali interni: in base a questa prospettiva, infatti, si possono valutare e migliorare i processi interni. Dati interessanti per un’analisi di questo tipo sono ad esempio i costi dei processi lavorativi e la puntualità dei processi stessi. Dal punto di vista dei processi anche i controlli di qualità possono rivestire una certa importanza.

La prospettiva di sviluppo consente appunto di valutare il potenziale di crescita. La balanced scorecard mostra tra l’altro che anche i dipendenti e le loro qualità hanno un ruolo sostanziale nella buona implementazione delle strategie. Considerando ciò, le cifre provenienti dal settore dello sviluppo del personale sono cruciali, come il grado di qualificazione dei dipendenti e il tasso di fluttuazione all’interno dell’azienda. Oltre ai dipendenti, anche lo sviluppo di prodotti e servizi influenza il successo dell’azienda.

Già il nome, balanced scorecard, fa riferimento a una caratteristica importante per la buona implementazione delle strategie aziendali: balanced (equilibrato). Finora abbiamo considerato solo un aspetto della scorecard: la misurazione interna delle prospettive scelte. Tuttavia la scelta delle prospettive non avviene in modo arbitrario, ma in modo da portare ad una valutazione equilibrata e perciò il più completa possibile. L’analisi che avviene attraverso una balanced scorecard dovrebbe infatti evitare che il successo aziendale venga valutato in modo parziale, ad esempio considerando solo le rendite. L’esperienza dimostra che una visione così limitata è solo parzialmente d’aiuto: in molti casi gli aspetti finanziari da soli non riflettono adeguatamente il successo delle strategie aziendali.

In ogni caso la valutazione delle cifre non basta a garantire il successo di una strategia. L’analisi effettuata attraverso una balanced scorecard indica alla gestione i punti sui quali bisogna lavorare in futuro e i cambiamenti che bisogna apportare affinché la strategia adottata possa contribuire allo sviluppo dell’azienda. L’equilibrio non è quindi importante solo per la valutazione dell’azienda, ma anche per il suo sviluppo, e affinché lo sviluppo dell’azienda non proceda solo all’interno di piccoli settori non bisogna solo definire diverse prospettive, ma anche formulare degli obiettivi partendo da tali diverse prospettive. In questo modo, oltre a un valore reale, si possono valutare anche gli obiettivi. Se si nota che in un settore non viene raggiunto un obiettivo, si può reagire tempestivamente evitando che i singoli settori aziendali rimangano sottosviluppati.

Oltre agli obiettivi dovrebbero essere stabilite anche le responsabilità, soprattutto nelle grandi aziende, dove non è verosimile che una persona sola possa gestire l’intera impresa e si possa occupare di tutti i settori aziendali. Quindi bisogna stabilire quali persone sono responsabili di quali settori affinché in ogni singolo settore siano raggiunti gli scopi aziendali.

Non esiste nessuna ragione per cui all’interno di un’azienda si debba usare solo una strategy map e quindi solo una balanced scorecard: nella pratica, infatti, viene sviluppata una balanced scorecard per ogni livello aziendale, per ogni team o per ogni regione, che a sua volta dipende da un livello superiore, creando una struttura a gradini.

La balanced scorecard ha diversi scopi: innanzitutto induce l’azienda ad avere una visione concreta e a formulare strategie. È in seguito necessario definire le cifre che sono decisive per l’implementazione della relativa strategia. Ciò rende la complessità di un’azienda più concreta e soprattutto più trasparente per tutti i dipendenti. La balanced scorecard utilizzerà dunque l’elaborazione di una strategia e la sua comprensione.

Attraverso la definizione delle cifre la balanced scorecard renderà misurabile il successo dell’implementazione della strategia (e quindi anche un certo grado di successo dell’azienda stessa). Tale misurazione è completa: l’azienda viene esaminata da tutti i punti di vista, da almeno quattro diverse prospettive. Ciò consente di valutare una strategia in modo molto più completo in confronto ad una valutazione incentrata sui profitti.

Per sfruttare veramente i vantaggi della balanced scorecard non bisogna fare l’errore di pensare alla BSC solo come a un accumulo di cifre: dopotutto le cifre sono già state accertate dal Controlling. È molto più importante mettere in relazione tali cifre con la strategia aziendale ed avere sotto controllo gli effetti di cambiamento che i singoli settori provocano l’un l’altro. Se ad esempio il profitto non dovesse raggiungere l’obiettivo prefissato, potrebbe avere senso verificare dalla prospettiva del processo se in tale settore ci siano dei fattori per aumentare il profitto.

Vi preghiamo di osservare la nota legale relativa a questo articolo.