Due Diligence: si­gni­fi­ca­to, de­fi­ni­zio­ne e storia della va­lu­ta­zio­ne pre­ven­ti­va dei rischi

Due diligence è un termine giuridico che viene uti­liz­za­to spe­cial­men­te nel caso di ac­qui­si­zio­ni e cessioni so­cie­ta­rie o aziendali. Il concetto deriva dalla giu­ri­sdi­zio­ne sta­tu­ni­ten­se; in italiano significa "dovuta diligenza" e indica che ogni caso va trattato con la giusta diligenza. Infatti questa attività andrebbe svolta in fase di trat­ta­ti­va, al­tri­men­ti po­treb­be­ro ricadere re­spon­sa­bi­li­tà civili sul soggetto tenuto a svolgerla. È pertanto con­si­glia­ta una due diligence pre­con­trat­tua­le, anche se può avvenire post-stipula, pre-closing o post-closing.

Il termine due diligence indica quindi una de­ter­mi­na­ta prassi in caso di ac­qui­si­zio­ni aziendali. Perciò, prima di in­tra­pren­der­ne una, dovreste sapere che cos'è la due diligence.

Due diligence è un concetto che deriva dalla necessità di avere com­pra­to­ri di titoli sul mercato americano che dovevano essere as­si­cu­ra­ti contro la frode dagli emittenti. Negli Stati Uniti il termine “due diligence” gioca un ruolo im­por­tan­te sia nel diritto privato che in quello com­mer­cia­le; in Italia, invece, nel caso di acquisti (au­to­vei­co­li, elet­tro­ni­ca) i clienti possono ricorrere alle regole della tutela dei con­su­ma­to­ri. Le ac­qui­si­zio­ni di aziende e le quo­ta­zio­ni in borsa sono stret­ta­men­te correlate a rischi elevati. Inoltre ri­guar­da­no spesso questioni di diritto nazionale e/o in­ter­na­zio­na­le. Ri­cor­ren­do all’attività di due diligence si scoprono i possibili rischi e quindi è buona prassi ef­fet­tuar­la in caso di ac­qui­si­zio­ni di aziende e titoli.

La due diligence è una forma di va­lu­ta­zio­ne dei rischi. Prima di procedere con l’acquisto dell’oggetto di trat­ta­ti­va si chia­ri­sco­no all’ac­qui­ren­te i vantaggi e i rischi che sono collegati alla com­pra­ven­di­ta. Spetta all’ac­qui­ren­te o a un esperto da lui in­ca­ri­ca­to ri­chie­de­re l’ese­cu­zio­ne di questo processo. Il venditore coopera mettendo a di­spo­si­zio­ne una data room in cui sono contenute tutte le in­for­ma­zio­ni es­sen­zia­li che indicano i rischi, i punti deboli e quelli di forza dell’impresa. Anche se questi dati sono volontari, do­vreb­be­ro comunque informare esau­rien­te­men­te sui rischi esistenti. Il diritto di ricorrere all’attività di due diligence varia a seconda del rapporto con i partner com­mer­cia­li e al tipo di ac­qui­si­zio­ne aziendale.

Negli Stati Uniti negli anni 30 il Se­cu­ri­ties Act regolava quali in­di­ca­zio­ni dovevano fornire i venditori di azioni e titoli per poter vendere il proprio prodotto. A questo scopo ri­chie­de­va­no un rapporto di au­to­riz­za­zio­ne presso il Security and Exchange Com­mis­sion (SEC). Nel commercio di titoli era prassi comune per­se­gui­re pe­nal­men­te gli esa­mi­na­to­ri finali se gli in­ve­sti­to­ri perdevano soldi, perché i venditori avevano in­ten­zio­nal­men­te dato in­for­ma­zio­ni false in un rapporto. Ciò cor­ri­spon­de gros­so­mo­do alla direttiva abusi di mercato dell’Unione Europea, che prevede tra­spa­ren­za da parte degli emittenti in merito a in­for­ma­zio­ni pri­vi­le­gia­te.

Le in­for­ma­zio­ni presenti in un rapporto di au­to­riz­za­zio­ne di questo tipo so­mi­glia­va­no alle attuali checklist di due diligence. Gli emittenti, cioè i venditori dei titoli, dovevano chiarire anche i seguenti punti:

• La struttura del capitale
• Le quote dei manager
• Gli stipendi
• Lo storico dell’azienda
• I beni inseriti
• I contratti più im­por­tan­ti e gli accordi sot­to­scrit­ti, pre­sen­ta­ti sin­te­ti­ca­men­te e con l’in­di­ca­zio­ne dei ricavi netti
• I bilanci ve­ri­fi­ca­ti

Per pro­teg­ger­si i re­spon­sa­bi­li dovevano cer­ti­fi­ca­re che avevano condotto la verifica con la dovuta diligenza (quindi con due diligence). Se una persona aveva agito in maniera accurata, allora reagiva in buona fede a una si­tua­zio­ne con possibili con­se­guen­ze legali. Questo concetto vago si riferisce al com­por­ta­men­to di una persona onesta e ra­gio­ne­vo­le. Es­sen­zial­men­te i debitori dovevano as­si­cu­ra­re in buona fede che tutte le in­for­ma­zio­ni nel rapporto di au­to­riz­za­zio­ne fossero complete e veritiere.

A parte i com­pra­to­ri prin­ci­pa­li, in caso di dispute quasi tutti gli azionisti potevano ricorrere alla co­sid­det­ta Due Diligence Defense. Infatti, a seconda dell’ambito dei compiti e della severità della decisione, valevano diverse regole ferree per quanto riguarda la diligenza richiesta; per il com­pra­to­re prin­ci­pa­le venivano adottate quelle più ferree.

Al contrario della prassi odierna, prima ci si difendeva con l’af­fer­ma­zio­ne di aver agito mi­nu­zio­sa­men­te solo dopo essere stati accusati. L’attuale prassi di due diligence si dif­fe­ren­zia per questo aspetto dal Se­cu­ri­ties Act del 1933, tuttavia già all’epoca nella stessa legge era presente il termine “Due diligence” che contribuì alla sua de­fi­ni­zio­ne. Dalle di­spo­si­zio­ni del Security Act è possibile desumere il nome dell’attuale attività di due diligence.

Si è dovuto aspettare il 1934 con l’ema­na­zio­ne del Se­cu­ri­ties Exchange Act (una direttiva di scambio dei titoli) perché i clienti ot­te­nes­se­ro mezzi ri­co­no­sciu­ti le­gal­men­te per la pro­te­zio­ne degli ac­qui­ren­ti. Il suo campo di ap­pli­ca­zio­ne comprende le tran­sa­zio­ni al di fuori dei confini nazionali. Dopodiché si è svi­lup­pa­ta gra­dual­men­te negli Stati Uniti la due diligence.

Più tardi il diritto di acquisto delle aziende è stato regolato dal co­sid­det­to Uniform Com­mer­cial Code. Di questa di­spo­si­zio­ne si tiene conto anche in Italia, essendo standard in­ter­na­zio­na­le applicato in molte nazioni. Secondo lo Uniform Com­mer­cial Code i venditori sono obbligati solo a fornire de­ter­mi­na­te pre­sta­zio­ni: la quota aziendale venduta deve avere un’entità giuridica e la vendita deve essere giu­ri­di­ca­men­te valida. Lo Uniform Com­mer­cial Code non sta­bi­li­sce garanzie al di fuori del contratto.

La direttiva riguarda vendite aziendali tramite tra­sfe­ri­men­to delle quote proprio come avviene per il commercio di titoli. At­ten­zio­ne: la direttiva 10b-5 collegata al Se­cu­ri­ties Exchange Act, sezione 10 (b) vieta le trat­ta­ti­ve disoneste come l’in­ten­zio­na­le omissione di in­for­ma­zio­ni o la co­mu­ni­ca­zio­ne di dati falsi. Tuttavia gli emittenti non devono il­lu­stra­re tutte le in­for­ma­zio­ni di­ret­ta­men­te nel contratto. Gli atti ag­giun­ti­vi, collegati al contratto, valgono come prova. Nel caso in cui le in­for­ma­zio­ni risultino false o manchino dati es­sen­zia­li, i clienti hanno ora diritto a un ri­sar­ci­men­to danni, ma al di là di questo non si trovano altre regole mirate a pro­teg­ge­re i clienti.

Il diritto americano si basa sul principio “caveat emptor” (che tradotto dal latino significa “Il cliente stia in guarda”). I venditori sono quindi re­spon­sa­bi­li solo se for­ni­sco­no in­for­ma­zio­ni di­chia­ra­ta­men­te false nel contratto o tra­la­scia­no dati im­por­tan­ti. Nel dubbio i danni ricadono sul com­pra­to­re. Una verifica pre­li­mi­na­re dell’oggetto della trat­ta­ti­va avviene perciò nell’interesse del cliente. Dopo questo processo si deve pro­teg­ge­re at­ti­va­men­te il com­pra­to­re. Solo dopo la verifica dei titoli e del prezzo d’acquisto, l’ac­qui­ren­te può con­cor­da­re con il venditore le garanzie. Come già accennato il diritto sta­tu­ni­ten­se vale per i clienti che ef­fet­tua­no la due diligence nell’ambito del diritto privato e com­mer­cia­le.

Negli anni 70 gli USA sono diventati una potenza economica mondiale, la cui valuta e borsa vengono uti­liz­za­te da molte aziende mul­ti­na­zio­na­li. Durante la guerra fredda questa potenza fi­nan­zia­ria ha dovuto però fare i conti con lo scandalo Watergate che ne ha incrinato la re­pu­ta­zio­ne. Nel corso delle indagini è stato scoperto che le grandi aziende avevano pagato oro sia ai politici nazionali che esteri. Per tenerlo nascosto hanno anche fal­si­fi­ca­to le re­gi­stra­zio­ni presso la SEC.

Durante il Watergate sono venuti alla luce diversi scandali di cor­ru­zio­ne: negli anni 70, ad esempio, ha provocato una grande co­ster­na­zio­ne il fatto che l’azienda Lockheed avesse pagato delle tangenti a politici giap­po­ne­si, olandesi e italiani, come ha scritto Anne Eberhardt su Corporate Com­plian­ce Insights. Infatti poco prima gli Stati Uniti avevano concesso all’azienda un prestito di sal­va­tag­gio di 250 milioni di dollari e proprio a quell’azienda che ha uti­liz­za­to l’importo concesso per la cor­ru­zio­ne dei politici, per im­pie­gar­li per l’acquisto di aeroplani Lockheed.

Anche per mantenere intatta la sua fama, la giu­ri­sdi­zio­ne americana ha elogiato l’inizio della lotta alla cor­ru­zio­ne a livello in­ter­na­zio­na­le. Nel 1977 è entrato in vigore il Foreign Corrupt Practices Act (FCPA), secondo il quale tutte le aziende in­ter­na­zio­na­li, che sono re­gi­stra­te dalla Security and Exchange Com­mis­sion o che uti­liz­za­no dollari americani, devono seguire questa direttiva. La FCPA vieta alle aziende e ai suoi di­pen­den­ti, manager o partner com­mer­cia­li di cor­rom­pe­re fun­zio­na­ri pubblici stranieri.

A questa ini­zia­ti­va di con­tra­sta­re la cor­ru­zio­ne a livello in­ter­na­zio­na­le è seguita nel 1997 la co­sti­tu­zio­ne dell’OECD (Or­ga­ni­sa­tion for Economic Co-operation and De­ve­lo­p­ment), sempre volta a com­bat­te­re la cor­ru­zio­ne di fun­zio­na­ri pubblici negli affari in­ter­na­zio­na­li.

Nel 2010 anche il Regno Unito ha emanato delle nuove leggi contro la cor­ru­zio­ne: le vecchie leggi si li­mi­ta­va­no a reati nazionali e ri­sul­ta­va­no antiquate. Il co­sid­det­to Bribery Act 2010 punisce pe­nal­men­te la cor­ru­zio­ne sia at­tra­ver­so aziende che tramite persone naturali, così la legge viene applicata a livello in­ter­na­zio­na­le. Vale per i colpevoli che di­mo­stra­no una stretta cor­re­la­zio­ne con il Regno Unito, quindi le aziende che sono state co­sti­tui­te sotto questa giu­ri­sdi­zio­ne, e le persone che vivono là o hanno la cit­ta­di­nan­za in uno dei territori del Regno Unito. Inoltre questo atto regola le con­se­guen­ze giu­ri­di­che nei seguenti reati di cor­ru­zio­ne:

• Cor­rut­ti­bi­li­tà e ac­cet­ta­zio­ne di privilegi
• Cor­ru­zio­ne di fun­zio­na­ri pubblici stranieri
• Cor­ru­zio­ne e cor­rut­ti­bi­li­tà nell’ambito di affari com­mer­cia­li
• La tacita ac­cet­ta­zio­ne della cor­ru­zio­ne da parte di un’azienda, di un proprio di­pen­den­te o di terzi

L’FCPA e il Bribery Act 2010 sono leggi nazionali che trovano comunque ap­pli­ca­zio­ne a livello in­ter­na­zio­na­le: con la glo­ba­liz­za­zio­ne piccole e medie imprese si collegano sempre più a livello in­ter­na­zio­na­le. Quindi col­la­bo­ran­do con partner com­mer­cia­li a livello nazionale e in­ter­na­zio­na­le si dovrebbe sempre prestare at­ten­zio­ne alla due diligence.

Anche in Italia è prassi sempre più comune ricorrere alla due diligence, intesa come una raccolta di in­for­ma­zio­ni sull’oggetto della trattiva e la loro relativa verifica, per stimarne il valore di mercato e il possibile ren­di­men­to.

Il processo di due diligence in Italia viene eseguito in par­ti­co­la­re:

• nell’ambito di ac­qui­si­zio­ni/cessioni so­cie­ta­rie o aziendali;
• quando si procede con l’emissione di strumenti fi­nan­zia­ri (po­si­zio­na­men­to di azioni o di ob­bli­ga­zio­ni);
• in pro­spet­ti­va dell’acquisto di quote di fondi comuni di in­ve­sti­men­to (FIA) chiusi da parte di Società di gestione del risparmio (SGR);
• nel caso di attività di va­lu­ta­zio­ne e stima degli immobili oggetto di procedure giu­di­zia­li, di com­pra­ven­di­ta e quindi, in generale, posti a garanzia di espo­si­zio­ni cre­di­ti­zie.

A svolgere questa ope­ra­zio­ne è in genere un soggetto terzo, non legato all’offerente e a coloro che sono in­te­res­sa­ti all’acquisto.

Oltre a questo settore, la due diligence si estende anche sul piano fi­nan­zia­rio, dando così la pos­si­bi­li­tà agli operatori e agli istituti fi­nan­zia­ri di rilevare in­for­ma­zio­ni relative ai conti. Nella fat­ti­spe­cie ciò riguarda la lotta all’evasione fiscale ed è volta a ve­ri­fi­ca­re l’effettiva residenza dei propri clienti, per evitare elusioni fiscali.

A partire dal 2014 sono state attuate delle di­spo­si­zio­ni a livello co­mu­ni­ta­rio con la direttiva 2014/107/UE del Consiglio europeo e in Italia con la legge n.95/2015. Da allora è così possibile lo scambio au­to­ma­ti­co di in­for­ma­zio­ni, di modo che tutti gli operatori fi­nan­zia­ri possano conoscere le norme in vigore per la clas­si­fi­ca­zio­ne dei propri clienti e in­di­vi­dua­re i titolari di conti fi­scal­men­te non residenti in Italia. In seguito le banche e gli altri istituti fi­nan­zia­ri sono tenute a segnalare le in­for­ma­zio­ni ricavate su questi soggetti all’Agenzia delle Entrate.

Sempre più im­pren­di­to­ri ricorrono al processo di due diligence, che ga­ran­ti­sce anche una maggiore tra­spa­ren­za e re­spon­sa­bi­li­tà a livelli di­ri­gen­zia­li. Per via della crescente glo­ba­liz­za­zio­ne i le­gi­sla­to­ri nazionali tengono conto sempre più spesso nei loro emen­da­men­ti delle relazioni com­mer­cia­li in­ter­na­zio­na­li. Infatti se secondo la legge sussiste un rapporto tra un’azienda e il le­gi­sla­to­re di una nazione, le autorità per­se­guo­no le persone accusate di aver commesso una vio­la­zio­ne anche negli altri Stati.

Nel caso di una prossima fusione o ac­qui­si­zio­ne così come di un con­tri­bu­to sotto forma di titoli, grazie alla due diligence le aziende do­vreb­be­ro andare sul sicuro. Chi collabora con partner com­mer­cia­li dovrebbe conoscere tutti i dati più im­por­tan­ti prima di stipulare il contratto. Ciò vale sia per persone naturali che per persone giu­ri­di­che, in par­ti­co­la­re nel caso di contatti in­ter­na­zio­na­li. In presenza di frode o cor­ru­zio­ne la re­spon­sa­bi­li­tà non ricade solo sull’azienda in questione, ma sono coinvolte tutte le persone che ne fanno parte, a partire dai manager passando per i di­pen­den­ti del reparto fi­nan­zia­rio fino ad arrivare ai clienti.

Con l’attività di due diligence le aziende cercano di evitare perdite eco­no­mi­che e con­se­guen­ze legali. Di seguito vi ri­por­tia­mo una lista dei possibili rischi:

• Danno d’immagine: un’azienda che è collegata in pubblico alla cor­ru­zio­ne o ad altre azioni criminali perde la fiducia dei (po­ten­zia­li) clienti e dei partner com­mer­cia­li. Se viene reso noto che un’azienda lavora con partner sleali che hanno commesso reati, ciò ne danneggia ugual­men­te la re­pu­ta­zio­ne.
• Rischi fi­nan­zia­ri al momento dell’acquisto: nel caso di ac­qui­si­zio­ni o fusioni aziendali deve essere co­mu­ni­ca­to un prezzo di vendita adeguato. I cor­ri­spet­ti­vi punti di forza e le vul­ne­ra­bi­li­tà di un’azienda for­ni­sco­no in­for­ma­zio­ni sulla qualità di un oggetto della trat­ta­ti­va. Stime errate possono portare a un in­ve­sti­men­to maggiore. Possono però sorgere dei rischi fi­nan­zia­ri se il futuro partner trascura degli standard imposti per legge e la si­tua­zio­ne emerge solo suc­ces­si­va­men­te.
• Rischi fi­nan­zia­ri nei rapporti com­mer­cia­li pre­e­si­sten­ti: anche nel corso di un lungo rapporto com­mer­cia­le possono sorgere nuovi rischi, ad esempio se uno o più partner si dedicano nel frattempo a pratiche illegali. Se anche un’azienda beneficia (in­con­sa­pe­vol­men­te) di questi illeciti, ne possono seguire ingenti sanzioni.
• Con­se­guen­ze legali: ge­ne­ral­men­te in un primo momento sono tutti i soggetti fi­nan­zia­ri coinvolti in un’azienda a ri­spon­de­re dei casi di cor­ru­zio­ne e ri­ci­clag­gio, perciò è bene ve­ri­fi­ca­re scru­po­lo­sa­men­te l’impresa oggetto della trattiva. Nel caso di partner in­ter­na­zio­na­li o che operano all’estero, la di­sci­pli­na di ri­fe­ri­men­to può essere quella americana o bri­tan­ni­ca, ovvero l’FCPA e il Bribary Act 2010. Questa questione è quindi da con­si­de­ra­re al momento di condurre una va­lu­ta­zio­ne dei rischi.

Durante il processo di due diligence si fa luce sulle vio­la­zio­ni legali e i passi falsi sul piano fiscale di una persona o azienda target. Inoltre gli istituti di in­ve­sti­ga­zio­ne fanno sempre più at­ten­zio­ne agli aspetti com­ples­si­vi, come la cultura aziendale, gli standard am­bien­ta­li e la sicurezza in­for­ma­ti­ca.

Di seguito vi pre­sen­tia­mo i settori mag­gior­men­te indagati nell’ambito dell’attività di due diligence:

Rientra nella due diligence fi­nan­zia­ria (ab­bre­via­ta in: FDD, dall’inglese “Financial Due Diligence”) l’in­di­vi­dua­zio­ne e la va­lu­ta­zio­ne dei punti di forza e delle vul­ne­ra­bi­li­tà fi­nan­zia­rie. Si analizza così la si­tua­zio­ne fi­nan­zia­ria attuale di un’azienda e si pro­no­sti­ca l’andamento futuro delle relative finanze. Qui sono compresi aspetti come il pa­tri­mo­nio e il flusso di cassa, ma anche il re­pe­ri­men­to di capitali (capitale proprio o di terzi), le strutture fi­nan­zia­rie e gli utili.

La due diligence com­mer­cia­le e la business due diligence sono collegate tra di loro, in quanto si con­cen­tra­no entrambe sull’analisi di mercato. Nella due diligence com­mer­cia­le si pone l’accento sulla ne­go­zia­bi­li­tà dell’azienda, quindi giocano un ruolo im­por­tan­te spe­cial­men­te gli aspetti legati all’azienda: avviene un’analisi dell’azienda target e ci si concentra sull’acquisto e la di­stri­bu­zio­ne. Chi sono i fornitori, quali contratti sono stati stipulati con questi e quanto è ef­fi­cien­te la catena di di­stri­bu­zio­ne? Inoltre si indaga sulla gestione dei materiali. La qualità e la quantità rivestono un ruolo im­por­tan­te in questo settore. Spesso sono in­te­res­san­ti anche i campi Ricerca e Sviluppo: l’azienda target si attiva per pro­muo­ve­re in­no­va­zio­ni nel suo campo? Ciò apre la strada a un po­ten­zia­le futuro.

Per poter valutare l’azienda e la relativa posizione sul mercato il prossimo passaggio di analisi prende meno in con­si­de­ra­zio­ne l’azienda di per sé e analizza molto di più il settore di mercato in cui opera. Così è possibile scoprire chi sono i maggiori con­cor­ren­ti e quali prodotti e servizi con­tri­bui­sco­no al loro successo. Quale modello com­mer­cia­le seguono i par­te­ci­pan­ti di un de­ter­mi­na­to mercato e quali sono i risultati ottenuti?

La business due diligence si spinge oltre, indagando come si è svi­lup­pa­to il mercato. A in­fluen­za­re con­si­de­re­vol­men­te una decisione di acquisto possono essere fusioni, nuovi con­cor­ren­ti o re­ces­sio­ni del mercato. Ognuna di queste ope­ra­zio­ni descrive in quale campo di gioco si trova la vostra azienda target. Laddove possibile, ci si avvale anche di sondaggi tra i clienti per scoprire di più sull’efficacia esterna dell’azienda.

Al di là della si­tua­zio­ne fiscale del candidato l’analisi della due diligence contabile (in inglese “Tax Due Diligence”) rileva anche gli sviluppi fi­nan­zia­ri futuri. Visto che l’acquisto in sé ha già con­se­guen­ze fi­nan­zia­rie, queste in­for­ma­zio­ni sono molto preziose. L’analisi individua anche i costi di tra­sfor­ma­zio­ne aziendale o i costi del gruppo da aspet­tar­si.

Par­ti­co­lar­men­te im­por­tan­te è l’analisi del rischio. Se non sono stati ancora conclusi dei pro­ce­di­men­ti presso l’ufficio giu­di­zia­rio com­pe­ten­te per i tributi o se è ancora in corso un audit, bisogna mettere in conto costi ag­giun­ti­vi. Anche l’ac­qui­si­zio­ne in sé solleva alcune domande:

• Il prezzo di vendita può essere am­mor­tiz­za­to?
• Le perdite rimangono invariate?
• Quali tasse su­ben­tra­no di­ret­ta­men­te al momento dell’acquisto (ad esempio l’imposta sull’acquisto di beni immobili)?
• Quali pos­si­bi­li­tà fi­nan­zia­rie sono ef­fi­cien­ti dal punto di vista fiscale?

La due diligence operativa (ab­bre­via­ta in: ODD) si occupa delle procedure la­vo­ra­ti­ve dell’azienda target. Par­ti­co­lar­men­te in­te­res­san­te è inoltre un aumento po­ten­zia­le del valore. Questa forma di due diligence è uti­liz­za­ta pre­fe­ri­bil­men­te dagli ac­qui­ren­ti delle aziende in­du­stria­li, dove una procedura di lavoro ef­fi­cien­te gioca un ruolo im­por­tan­te per la creazione di valore aggiunto, ad esempio grazie a una migliore co­mu­ni­ca­zio­ne e alla pia­ni­fi­ca­zio­ne nella catena di di­stri­bu­zio­ne così come all’au­to­ma­zio­ne. Inoltre gli esperti devono stabilire se il piano aziendale pre­sen­ta­to sia ese­gui­bi­le con le pos­si­bi­li­tà operative date. Questa forma di due diligence viene spesso richiesta dagli istituti di credito (come le banche) per valutare i rischi che emergono dai calcoli ot­ti­mi­sti­ci delle spese gior­na­lie­re.

La due diligence tecnica fa parte delle analisi dei rischi decisive nel settore im­mo­bi­lia­re: ad esempio viene eseguita quando qualcuno acquista un’azienda con impianti in­du­stria­li. Chi vuole far in­tra­pren­de­re un’attività di due diligence, avrà bisogno di esperti per la struttura edilizia e anche per gli impianti tecnici. I tecnici qua­li­fi­ca­ti co­mu­ni­ca­no poi di quali capacità di­spon­ga­no gli impianti, come vengono uti­liz­za­ti e se devono essere even­tual­men­te ri­strut­tu­ra­ti.

Rientra nella va­lu­ta­zio­ne anche il controllo di qualità dei beni prodotti. A seconda del ramo in­du­stria­le è ne­ces­sa­rio far valutare il rischio d’incendio e di esplo­sio­ne e i possibili rischi derivati dall’in­qui­na­men­to chimico o ra­dioat­ti­vo. Dall’analisi dovrebbe emergere quali costi su­ben­tra­no per mantenere l’oggetto in un buono stato o per porre rimedio alle mancanze. So­li­ta­men­te anche agli in­ve­sti­to­ri interessa se è possibile ri­strut­tu­ra­re l’oggetto della trat­ta­ti­va.

Con la due diligence am­bien­ta­le un’azienda verifica il rispetto delle normative am­bien­ta­li nazionali e in­ter­na­zio­na­li, prestando at­ten­zio­ne al fatto che l’oggetto della trat­ta­ti­va disponga di tutte le au­to­riz­za­zio­ni ne­ces­sa­rie. La gestione dell’ambiente assume sempre più valore in tutto il mondo, in par­ti­co­la­re nei rami economici pro­dut­ti­vi. Qui si individua il po­ten­zia­le in questo settore e si scopre come un’azienda organizza le misure ne­ces­sa­rie. Nel caso di immobili è fon­da­men­ta­le conoscere prima della vendita anche le ca­rat­te­ri­sti­che ter­ri­to­ria­li di un luogo:

• L’uso in­du­stria­le ha delle com­pro­va­te con­se­guen­ze o si ri­per­cuo­te po­ten­zial­men­te in modo negativo sull’ambiente (tutela della po­po­la­zio­ne, in­qui­na­men­to delle acque sot­ter­ra­nee o simili)?
• Ci sono in­qui­nan­ti che rap­pre­sen­ta­no o po­treb­be­ro rap­pre­sen­ta­re un pericolo per l’ambiente?
• Ci sono dei rischi in una par­ti­co­la­re zona geo­gra­fi­ca (ad esempio inon­da­zio­ni) e par­ti­co­la­ri norme am­bien­ta­li (ad esempio la vicinanza a patrimoni naturali)?
• Le strutture sono so­vrac­ca­ri­che di sostanze in­qui­nan­ti?

In parte la va­lu­ta­zio­ne aziendale e l’indagine tecnica si so­vrap­pon­go­no, ad esempio nel caso della va­lu­ta­zio­ne dei rischi delle sostanze in­qui­nan­ti che vengono uti­liz­za­te durante la pro­du­zio­ne.

IT Due Diligence (anche chiamata due diligence digitale) non è im­por­tan­te solo se in­te­res­sa­ti a un’azienda in­for­ma­ti­ca. Infatti molti altri fornitori e ri­ven­di­to­ri al dettaglio ricevono ordini com­ple­ta­men­te o in parte tramite Internet. La presenza online e i relativi mezzi di co­mu­ni­ca­zio­ne nonché i processi di svol­gi­men­to do­vreb­be­ro essere orientati al futuro (scalabili) e sicuri. Anche molti processi aziendali interni si svolgono ora con l’aiuto dei computer. Alcune aziende si servono di propri sistemi IT, altri uti­liz­za­no prodotti di cui hanno la licenza. Prima di un acquisto deve essere com­ple­ta­men­te chiaro se l’uso di queste licenze sia legittimo.

Nel caso di una fusione l’unione di due sistemi in­for­ma­ti­ci richiede inoltre costi e tempi si­gni­fi­ca­ti­vi. Con un’attività di due diligence vi occupate delle possibili falle di sicurezza e dei problemi di com­pa­ti­bi­li­tà.

La due diligence della gestione delle risorse umane si cimenta con gli esseri umani, cioè i di­pen­den­ti che vi lavorano. Nei termini dell’in­di­vi­dua­zio­ne del prezzo di acquisto e della va­lu­ta­zio­ne dei rischi, l’analisi del personale concerne so­prat­tut­to le figure chiave all’interno del gruppo: le menti creative o coloro che prendono decisioni. Infatti nel caso di una fusione o di un’ac­qui­si­zio­ne le strutture del personale cambiano nell’azienda target anche in modo sor­pren­den­te. Se un im­por­tan­te “capitale umano” viene perso, ciò può in­fluen­za­re le routine la­vo­ra­ti­ve e dan­neg­gia­re nel lungo periodo l’intera azienda. Ana­liz­za­te quindi quali di­pen­den­ti svolgono de­ter­mi­na­te funzioni e quanto sono im­por­tan­ti per gli svol­gi­men­ti interni.

Nel caso dell’attività di due diligence della gestione delle risorse umane passate in rassegna i contratti di lavoro. Con­cor­da­te il processo con la due diligence legale. In­fluen­za­no anche il prezzo d’acquisto anomalie come accordi per bonus in­so­li­ta­men­te alti per i singoli di­pen­den­ti o termini per il li­cen­zia­men­to pro­por­zio­nal­men­te lunghi.

La due diligence legale mette in luce tutte le con­di­zio­ni legali presenti in un’azienda target. Come segnalato sopra, ciò comprende ad esempio i contratti di lavoro, ma an­dreb­be­ro anche ve­ri­fi­ca­ti i rapporti di proprietà dell’azienda e delle imprese affiliate con forme giu­ri­di­che even­tual­men­te diverse. Così vi as­si­cu­ra­te che in caso di ac­qui­si­zio­ne non pagate per quote su cui non avete alcuna influenza dal punto di vista legale.

Durante questa va­lu­ta­zio­ne sono da chiarire anche i diritti dei brevetti. Tuttavia questo settore viene ana­liz­za­to esat­ta­men­te con l’IP Due Diligence, il­lu­stra­ta di seguito. Una due diligence legale dovrebbe trattare domande sulla normativa antitrust o altre diatribe legali e dare (nel migliore dei casi) una risposta, dato che i processi aperti po­treb­be­ro diminuire si­gni­fi­ca­ti­va­men­te il valore di un’azienda. Nel caso di una va­lu­ta­zio­ne legale gli esperti giuridici do­vreb­be­ro ve­ri­fi­ca­re at­ten­ta­men­te anche il contratto di acquisto: un requisito fon­da­men­ta­le perché già in questa fase potreste notare in­for­ma­zio­ni errate o svianti e anche una base per la con­trat­ta­zio­ne di un catalogo di garanzia.

IP Due Diligence sta per “In­tel­lec­tual Property Due Diligence”, quindi si intende una va­lu­ta­zio­ne della proprietà in­tel­let­tua­le. Ciò comprende, come già accennato, anche i brevetti re­gi­stra­ti. Le aziende più grandi di­spon­go­no in parte di una grande quantità di marchi re­gi­stra­ti le­gal­men­te. Tra questi rientrano spesso simboli specifici, loghi (un esempio popolare è la mela morsa dell’azienda Apple) o persino sapori tipici di ricette bre­vet­ta­te, come i dadi Knorr. Ve­ri­fi­ca­te anche quali licenze sono assegnate all’azienda e quale utilizza. Possono essere compresi software, processi di pro­du­zio­ne o diritti d’autore.

L’attività di due diligence culturale analizza una parte dell’azienda difficile da com­pren­de­re: la cultura aziendale. Questo concetto suona un po’ come un discorso di marketing astratto, può però ri­per­cuo­ter­si sul successo di una fusione aziendale. A dif­fe­ren­za dell’immagine aziendale la cultura di un’impresa descrive la realtà percepita all’interno di un’azienda. Se le politiche di due aziende non vanno d’accordo, si arriva spesso a problemi di co­mu­ni­ca­zio­ne o persino a scontri. I ri­spet­ti­vi manager vorranno però pre­sen­ta­re la “propria” azienda sotto la migliore luce possibile. Per questo motivo ha senso in­for­mar­si pre­li­mi­nar­men­te sulla cultura aziendale, ad esempio:

• sta­bi­len­do pre­ven­ti­va­men­te un rapporto con gli im­pren­di­to­ri o con gli am­mi­ni­stra­to­ri delegati, di modo che tramite i discorsi e la col­la­bo­ra­zio­ne emerga la cultura dominante.
• Ana­liz­zan­do i tassi di flut­tua­zio­ne: il ma­na­ge­ment passa a un’altra azienda o il pool dei di­pen­den­ti ristagna?
• Valutando i documenti interni, come verbali, new­slet­ter e reti social interne al gruppo, che svelano spesso come i di­pen­den­ti si com­por­ta­no gli uni con gli altri e come vedono l’azienda.
• Con­sul­tan­do fonti esterne. Se conoscete freelance che hanno contatti con l’azienda target, chie­de­te­gli la loro opinione.

La due diligence stra­te­gi­ca si occupa del po­ten­zia­le fi­nan­zia­rio di un oggetto target. A be­ne­fi­cia­re di questa analisi sono so­prat­tut­to gli in­ve­sti­to­ri stra­te­gi­ci. Gli esperti includono in questo caso diversi fattori di rischio, co­mu­ni­ca­no lo stato attuale fi­nan­zia­rio dell’azienda ed elaborano un pro­no­sti­co per il futuro in vista di una po­ten­zia­le fusione. Per questo motivo ana­liz­za­no l’oggetto della trat­ta­ti­va con­si­de­ran­do il ri­spet­ti­vo mercato. Gli aspetti prin­ci­pa­li sono:

• La catena di creazione
• Le con­di­zio­ni legali
• Le ope­ra­zio­ni: gli svol­gi­men­ti la­vo­ra­ti­vi e tutto ciò che ne deriva
• L’analisi della con­cor­ren­za di campi vicini e distanti, pre­vi­sio­ni sulle tendenze
• L’analisi di mercato: domanda, forze pro­mo­tri­ci e tendenze
• L’analisi e il confronto della per­for­man­ce sul piano stra­te­gi­co e operativo
• Le barriere d’ingresso sul mercato: si valuta se l’azienda sia facile da so­sti­tui­re tramite nuovi con­cor­ren­ti o servizi so­sti­tu­ti­vi
• L’analisi del rischio e la pia­ni­fi­ca­zio­ne delle misure in base ai fattori su­bor­di­na­ti ana­liz­za­ti

Questa forma di analisi del rischio unisce molti settori citati prima e serve a in­di­vi­dua­re una strategia che mas­si­miz­za il profitto per gli in­ve­sti­to­ri.

Se due aziende si uniscono, si deve pro­gram­ma­re la fusione. La Merger In­te­gra­tion Due Diligence indaga tutti gli aspetti che in­fluen­za­no questa unione. Spesso si parla anche di Post Merger In­te­gra­tion (in­te­gra­zio­ne di post fusione), che avviene quindi dopo l’in­cor­po­ra­men­to di un’azienda in un’altra. Il processo di due diligence comprende so­li­ta­men­te una va­lu­ta­zio­ne del rischio pre­ven­ti­vo dell’oggetto della trat­ta­ti­va. In questo caso si riflette però sul si­gni­fi­ca­to ori­gi­na­rio del termine. Infatti con la dovuta diligenza devono essere indagate entrambe le aziende, cioè la ven­di­tri­ce e l’ac­qui­ren­te, in cerca di si­mi­li­tu­di­ni e dif­fe­ren­ze. Diversi tipi di fusione ri­chie­do­no anche diversi modi di procedere nell’unione di entrambe le parti. Vi pre­sen­tia­mo le forme più frequenti di fusioni aziendali:

• Fusione per unione: implica la co­sti­tu­zio­ne di una nuova società.
• Fusione per in­cor­po­ra­zio­ne: una società viene assorbita da una o più altre.
• Fusione omogenea: entrambe le società sono dello stesso tipo. Inoltre si parla di fusione oriz­zon­ta­le se le imprese operano nello stesso settore.
• Fusione ete­ro­ge­nea: le società sono di tipo diverso. Inoltre si parla di fusione verticale se le imprese operano in diverse fasi del ciclo pro­dut­ti­vo.
• Fusioni con­glo­me­ra­te: ri­guar­da­no le aziende che operano in diversi settori non correlati. Si possono dividere a loro volta in fusioni di am­plia­men­to di prodotto con in­te­gra­zio­ne delle linee di pro­du­zio­ne delle aziende; fusioni di am­plia­men­to del mercato geo­gra­fi­co quando sono coinvolte due società attive in aree geo­gra­fi­che non so­vrap­po­ste e fusioni con­glo­me­ra­li pure quando le attività com­mer­cia­li in oggetto non sono cor­re­la­bi­li tra di loro e non rientrano nelle fusioni di am­plia­men­to di mercato o di prodotto.

Una pro­gram­ma­zio­ne pre­ven­ti­va con­tri­bui­sce es­sen­zial­men­te alla riuscita di un’in­te­gra­zio­ne aziendale, anche se viene spesso tra­scu­ra­ta. Una mancata in­te­gra­zio­ne e decisioni di acquisto af­fret­ta­te non di rado com­por­ta­no una perdita del valore di un’azienda. Chi ha in­ten­zio­ne di comprare un’azienda è anche a co­no­scen­za del fatto che il 40-70 percento di tutte le fusioni non vanno a buon fine.

Nella mancata riuscita di questo processo rientrano una vasta gamma di con­se­guen­ze, tra cui la ban­ca­rot­ta o una di­mi­nu­zio­ne dei profitti. Tuttavia sta­ti­sti­ca­men­te parlando è poco probabile che un’azienda debba di­chia­ra­re fal­li­men­to subito dopo una fusione non riuscita. Sono però possibili delle perdite.

L’esempio più co­no­sciu­to di una fusione dagli effetti ca­ta­stro­fi­ci è dato da questi acerrimi rivali di successo: la Penn­syl­va­nia Railroad (PRR) e la New York Central Railroad (NYC). Entrambe le compagnie di trasporto fer­ro­via­rio gestivano sin dalla metà del 19esimo secolo tratti fer­ro­via­ri nel ter­ri­to­rio nord-set­ten­trio­na­le degli USA. La PRR era all’epoca la compagnia fer­ro­via­ria più grande ed è stata con­si­de­ra­ta per molto tempo il pre­cur­so­re di un traffico fer­ro­via­rio sicuro ed ef­fi­cien­te. NYC disponeva di alcune delle più veloci e leg­gen­da­rie lo­co­mo­ti­ve di linee elet­tri­che della storia degli USA, come ad esempio il “Super Hudson”.

Sul tratto New York-Chicago con­cor­re­va­no entrambe le aziende. Quando negli anni 50 è esploso il boom dell’au­to­mo­bi­le, i due con­cor­ren­ti hanno voluto con­tra­sta­re questa tendenza unendo le proprie forze. Nel 1968 la Penn­syl­va­nia Railroad Company e la New York Central Railroad si sono fuse, dando vita alla Penn Central Trans­por­ta­tion Company. La nuova società di trasporti appena co­sti­tui­ta diventò la sesta azienda più grande negli Stati Uniti. Due anni dopo la Penn Central ha di­chia­ra­to il fal­li­men­to. All’epoca è stata la più grande ban­ca­rot­ta della storia sta­tu­ni­ten­se.

I numeri attuali di­mo­stra­no come storie di questo tipo si ripetano più spesso di quanto si pensi: a volte am­mi­ni­stra­to­ri delegati molto sicuri di sé con­clu­do­no pre­ma­tu­ra­men­te grandi fusioni con rischi elevati, come riporta uno studio di Ulrike Mal­men­dier e Geoffrey Tate. Il valore delle azioni di queste aziende è peg­gio­ra­to nel corso del tempo rispetto a quelle della con­cor­ren­za.

Ci sono però anche buone notizie: i capi più ri­fles­si­vi delle PMI sono dif­fi­cil­men­te inclini a questo tipo di decisioni errate.

Per gli in­ve­sti­to­ri si tratta solo di ottenere un guadagno veloce tramite uno snel­li­men­to dell’azienda e quindi per loro una fusione risulta con­ve­nien­te. Anche i manager e gli am­mi­ni­stra­to­ri delegati di un’azienda ac­qui­sta­ta lasciano l’azienda dopo che il passaggio è andato a buon fine con l’incentivo di una li­qui­da­zio­ne. Se un’azienda deve però generare profitti co­stan­te­men­te, c’è bisogno di molto di più che un semplice business plan. La nuova dirigenza aziendale deve com­pren­de­re entrambe le parti della cultura aziendale. Deve ana­liz­za­re il prodotto e i relativi incentivi, la clientela e il mercato.

Proprio in questo caso si ricorre alla Merger In­te­gra­tion Due Diligence. Chi non vuole con­clu­de­re affari pro­fit­te­vo­li solo nel breve periodo, ma vuole crescere con una nuova azienda nel lungo periodo, dovrebbe tenere a mente le seguenti linee guida:

• Se due aziende si fondono insieme sorgono ine­vi­ta­bil­men­te delle nuove strutture or­ga­niz­za­ti­ve. Prima che il vecchio e il nuovo si scontrino e nascano com­pli­ca­zio­ni, pia­ni­fi­ca­te queste strutture. Ana­liz­za­te esat­ta­men­te il modo di lavorare e l’or­ga­niz­za­zio­ne dell’azienda target. Mantenete i punti di forza ed eliminate le vul­ne­ra­bi­li­tà.
• Le fusioni ne­ces­si­ta­no di molte risorse, sia monetarie sia sul piano del personale. Fate quindi scorta. Co­mu­ni­ca­te con il personale. Solo con capacità suf­fi­cien­ti e mo­ti­va­zio­ne da parte degli in­te­res­sa­ti rag­giun­ge­te gli obiettivi di in­te­gra­zio­ne pre­fis­sa­ti.
• La nuova azienda ha bisogno di un business plan e di una strategia pra­ti­ca­bi­le. As­si­cu­ra­te­vi che le vostre misure si adattino al mercato e ai clienti dell’azienda target.
• Ve­ri­fi­ca­te il vostro piano di in­te­gra­zio­ne. Calcolate di quali risorse temporali e fi­nan­zia­rie ha bisogno l’azienda. In caso di dif­fi­col­tà aiuta avere pronto un piano B.
• Un team di in­te­gra­zio­ne interno con com­pe­ten­ze ampie e il ne­ces­sa­rio know-how dovrebbe con­trol­la­re e ana­liz­za­re l’in­te­gra­zio­ne, valutando se le risorse di­spo­ni­bi­li per i ri­spet­ti­vi incarichi sono adeguate.

Sul mercato si affollano in­nu­me­re­vo­li po­ten­zia­li partner com­mer­cia­li. Alcuni pre­sen­ta­no un rischio maggiore rispetto ad altri, viste le loro di­men­sio­ni. Una piccola start-up richiede un'a­na­li­si meno det­ta­glia­ta rispetto a una grande azienda pro­ve­nien­te da un settore economico a rischio. In poche parole esistono diverse forme di analisi pre­ven­ti­va dei rischi che sono adattate su misura delle dif­fe­ren­ti esigenze.

Si ricorre alla due diligence sem­pli­fi­ca­ta quando sussiste solo un rischio minore e quindi un'a­na­li­si sem­pli­fi­ca­ta è suf­fi­cien­te. Le aziende giovani con pochi di­pen­den­ti pre­sen­ta­no ad esempio un basso po­ten­zia­le di rischio. Gli episodi di cor­ru­zio­ne sono rari, perché il più delle volte non si ha alcun contatto con fun­zio­na­ri pubblici. Se l'azienda opera solo a livello nazionale, anche partner terzi, che po­treb­be­ro violare norme di diritto in­ter­na­zio­na­li, non rap­pre­sen­ta­no alcun rischio. È un buon segno se dal­l'a­na­li­si dei bilanci non emergono domande scomode.

Un metodo semplice: ricercate su Internet. Gli articoli di notizie e i portali di va­lu­ta­zio­ne dei datori di lavoro danno una prima idea. Risultano utili un'a­na­li­si di rischio fi­nan­zia­rio non troppo completa e una verifica legale. Inoltre chiedete l’accesso ai database aziendali per scoprire maggiori in­for­ma­zio­ni sulle strutture fi­nan­zia­rie.

In presenza di aziende grandi, invece, si ricorre alla due diligence avanzata, che operano a livello in­ter­na­zio­na­le e che rap­pre­sen­ta­no in pro­por­zio­ne un rischio maggiore. Da una parte devono ri­spet­ta­re le leggi nazionali e il diritto in­ter­na­zio­na­le, dal­l'al­tra nel caso di un numero elevato di imprese affiliate e partner com­mer­cia­li è presente una maggiore pro­ba­bi­li­tà che almeno alcune di queste possano dan­neg­gia­re l'at­ti­vi­tà aziendale. Tra gli in­di­ca­to­ri di un alto livello di rischio rientrano:

• Bilanci con­tra­stan­ti
• Di­pen­den­ti o partner che hanno stretti contatti con fun­zio­na­ri pubblici (esteri)
• Aziende con sede in noti paradisi fiscali o in paesi con un alto tasso di cor­ru­zio­ne
• In­for­ma­zio­ni non tra­spa­ren­ti sui be­ne­fi­cia­ri economici

Trovate dei possibili av­ver­ti­men­ti, ad esempio, nelle watch list nazionali e in­ter­na­zio­na­li, dove sono re­gi­stra­ti i criminali pe­ri­co­lo­si o so­spet­ta­ti di ter­ro­ri­smo; negli elenchi delle sanzioni, dove sono indicati gli attori con po­ten­zia­le di rischio fi­nan­zia­rio e legale e nelle liste PEP (persone esposte poli­ti­ca­men­te), che sono legate a politici e sot­to­stan­no a rigidi obblighi di se­gna­la­zio­ne per prevenire il ri­ci­clag­gio.

I database dei paesi informano inoltre sui possibili rischi che con­trad­di­stin­guo­no un de­ter­mi­na­to Stato rispetto ad altri. Così la lista di per­ce­zio­ne della cor­ru­zio­ne di Trans­pa­ren­cy In­ter­na­tio­nal fornisce in­for­ma­zio­ni su quanto spesso avvengano episodi di cor­ru­zio­ne nei singoli paesi. Nella va­lu­ta­zio­ne dei rischi assumono maggiore im­por­tan­za anche le con­di­zio­ni meteo estreme; infatti il rischio di inon­da­zio­ni, incedi boschivi o danni provocati da temporali in­fluen­za­no no­te­vol­men­te il valore di un futuro bene im­mo­bi­lia­re.

Ge­ne­ral­men­te quando si parla di on­boar­ding si intende l'in­clu­sio­ne dei nuovi di­pen­den­ti nel­l'a­zien­da e nella relativa cultura aziendale. Invece, l'on­boar­ding due diligence si riferisce ai partner com­mer­cia­li, che possono essere clienti (Client On­boar­ding) o fornitori (Di­stri­bu­tor On­boar­ding).

La dif­fe­ren­za tra Client On­boar­ding (chiamata anche verifica know your client) è che non è il cliente ad ana­liz­za­re i rischi di un oggetto della trat­ta­ti­va, ma è il venditore a ve­ri­fi­ca­re il cliente. Ciò non riguarda solo la sua sol­vi­bi­li­tà, ma anche la le­git­ti­mi­tà delle sue risorse fi­nan­zia­rie. I rapporti con i di­pen­den­ti o con i fun­zio­na­ri pubblici, dai quali il cliente potrebbe ottenere dei vantaggi in modo sleale, sono in questo caso fattori di rischio. La verifica viene eseguita prima del­l'ac­qui­si­zio­ne di un'a­zien­da.

Si esegue la Di­stri­bu­tor On­boar­ding Due Diligence quando si ha l'in­ten­zio­ne di in­tra­pren­de­re un rapporto duraturo con i di­stri­bu­to­ri o si ordinano grandi quantità di merci. Ad esempio nel caso in cui trattiate materie prime non con­trol­la­te di un di­stri­bu­to­re e vendiate di con­se­guen­za merci dannose per la salute ai clienti finali, dovete fare i conti con con­se­guen­ze legali. Perciò esistono standard per la com­plian­ce nella catena di di­stri­bu­zio­ne. Con un'at­ti­vi­tà di due diligence valutate il rischio collegato a un po­ten­zia­le di­stri­bu­to­re.

La due diligence nel contesto del­l'on­boar­ding non comprende solo la va­lu­ta­zio­ne dei rischi prima che venga in­stau­ra­to un rapporto com­mer­cia­le, ma richiede anche la dovuta diligenza quando si includono clienti o di­stri­bu­to­ri nei propri processi. Per questo aspetto as­so­mi­glia molto alla Merger In­te­gra­tion Due Diligence.

Si esegue l'Ongoing Due Diligence mentre è in corso un rapporto com­mer­cia­le. La verifica avviene a in­ter­val­li regolari e non appena si viene a co­no­scen­za di una Red Flag (un segnale di rischio) per un partner com­mer­cia­le. Con una verifica regolare vi as­si­cu­ra­te che i vostri standard di com­plian­ce nella catena di di­stri­bu­zio­ne vengano ri­spet­ta­ti.

Un esempio di rischi nelle ac­qui­si­zio­ni di aziende o coo­pe­ra­ti­ve:

l'industria della moda finisce di tanto in tanto nel­l'oc­chio del ciclone per vio­la­zio­ni contro le leggi am­bien­ta­li e della sicurezza sul posto di lavoro, oltre che per un trat­ta­men­to ingiusto nei confronti dei la­vo­ra­to­ri. Ad esempio le fabbriche tessili in Ban­gla­desh hanno destato l'at­ten­zio­ne della stampa in­ter­na­zio­na­le quando si sono ve­ri­fi­ca­te nel giro di poco tempo due ca­ta­stro­fi che hanno causato la morte di mol­tis­si­mi di­pen­den­ti. Nel 2012 l'in­cen­dio nella fabbrica tessibile di Tazreen è costato la vita ad almeno 112 persone. Nel 2013 sono morti 1134 di­pen­den­ti nel crollo del Rana Plaza, che era stato pre­ce­den­te­men­te con­te­sta­to dai superiori per la presenza di crepe nel­l'e­di­fi­cio.

Grandi catene di moda come H&M, Primark e C&A sono legate com­mer­cial­men­te a fabbriche tessili poco sicure in Ban­gla­desh. Ma data la crescente pressione da parte della società, scaturita dagli articoli della stampa, alcuni grandi gruppi hanno ceduto, pro­met­ten­do non solo di condurre delle verifiche più accurate del rispetto della com­plian­ce, ma anche di sup­por­ta­re i governi nazionali ad attuare una politica di stipendi più adeguati e misure di sicurezza ap­pro­pria­te. Ciò è stato sot­to­scrit­to nel co­sid­det­to accordo Ban­gla­desh.

Dopo che nelle oltre 3500 fabbriche tessili del Ban­gla­desh non si era fatto tanto fino al 2016, i sindacati dei la­vo­ra­to­ri tessili hanno fatto causa a un'a­zien­da fir­ma­ta­ria per un totale di 2,3 milioni di dollari e hanno vinto il processo. In seguito la sicurezza degli edifici è stata mi­glio­ra­ta in mol­tis­si­me fabbriche, rag­giun­gen­do migliori con­di­zio­ni nel 2018.

Dopo che gli standard di sicurezza sono stati mi­glio­ra­ti nella maggior parte delle fabbriche, sono sorti però nuovi reclami, che ri­guar­da­va­no questa volta i fornitori del marchio americano GAP. Secondo l'or­ga­niz­za­zio­ne Global Labor Justice lo staff sarebbe stato co­stan­te­men­te esposto ad abusi verbali e fisici da parte dei superiori. In seguito gli in­te­res­sa­ti venivano colpiti e insultati se non rag­giun­ge­va­no gli obiettivi di pro­du­zio­ne, imposti dalle sempre più corte "micro seasons" della fast fashion. È ancora da vedere se la si­tua­zio­ne mi­glio­re­rà.

Anche se tra­scu­ra­no gli standard di com­plian­ce nelle loro catene di di­stri­bu­zio­ne, le mul­ti­na­zio­na­li possono fa­cil­men­te ri­pren­der­si dalla pub­bli­ci­tà negativa e da ri­sar­ci­men­ti di qualche milione, mentre sanzioni di questo tipo si abbattono molto più duramente sulle PMI, che non possono servirsi fa­cil­men­te di mercati al­ter­na­ti­vi quando per via della cattiva pub­bli­ci­tà scendono le vendite in un settore. Quindi se in­trat­te­ne­te rapporti com­mer­cia­li con aziende ad alto rischio, sarebbe meglio ricorrere al­l'On­going Due Diligence. Così riuscite a reagire tem­pe­sti­va­men­te nel caso in cui ai fornitori vengano con­te­sta­te ir­re­go­la­ri­tà.

Chi deve ri­spet­ta­re le leggi nazionali e in­ter­na­zio­na­li contro la cor­ru­zio­ne e la frode, dovrebbe stabilire una com­plian­ce. Per fare in modo che questa venga applicata, gli am­mi­ni­stra­to­ri delegati e i re­spon­sa­bi­li della com­plian­ce devono conoscere a fondo le regole e dare il buon esempio. Un Com­plian­ce Ma­na­ge­ment System (CMS) aiuta a elaborare e a con­trol­la­re le regole, ri­sul­tan­do in­di­spen­sa­bi­le so­prat­tut­to nelle grandi aziende.

Nella maggior parte dei casi non è possibile ri­nun­cia­re alla due diligence nel caso di fusioni e ac­qui­si­zio­ni. Infatti il co­sid­det­to mercato grigio non viene con­trol­la­to dalle autorità ed è difficile di­stin­gue­re i fornitori onesti dai truf­fa­to­ri. Se investite in immobili, il rischio di ri­ci­clag­gio è molto alto. Inoltre chi opera nei mercati fi­nan­zia­ri può pro­teg­ger­si da eventuali con­se­guen­ze legali solo con un processo di due diligence, che è però soggetto anche a critiche.

La due diligence non è un processo scolpito nella pietra. Le forme pre­sen­ta­te qui del­l'a­na­li­si dei rischi a volte si so­vrap­pon­go­no. Altre, invece, sono inutili per le tran­sa­zio­ni pia­ni­fi­ca­te. Per decidere cosa debba essere ana­liz­za­to, create prima di tutto un team di esperti. Gli analisti esterni hanno spesso molta espe­rien­za nel loro settore, ma non conoscono a fondo la vostra azienda. Se or­ga­niz­za­te un team interno alla vostra impresa, potete essere sicuri che i vostri di­pen­den­ti agiscano nel­l'in­te­res­se del­l'a­zien­da. Inoltre è più probabile che un team interno verifichi davvero i punti che sono rilevanti per l'ac­qui­sto, al posto di mettere a punto una checklist senza pensarci troppo su. Le aziende piccole e senza espe­rien­za senza un personale qua­li­fi­ca­to be­ne­fi­cia­no invece dell’impiego di esperti esterni.

1. Prima di eseguire la due diligence ricercate nelle fonti pubbliche. Vi basterà navigare su Internet. Il sito del­l'a­zien­da è un buon punto di partenza: vi mostra la sede del­l'im­pre­sa e come si presenta, anche agli altri. Inoltre qui trovate le prime in­for­ma­zio­ni sui pro­prie­ta­ri, sui di­pen­den­ti e sui clienti più im­por­tan­ti. Trovate maggiori in­for­ma­zio­ni sulle relazioni interne ed esterne nelle reti di lavoro e negli account dei social media ufficiali e non ufficiali. Fate anche at­ten­zio­ne a col­le­ga­men­ti con la politica o con or­ga­niz­za­zio­ni e persone criminali. Ci sono in­ve­sti­to­ri e so­ste­ni­to­ri di dubbia moralità?

Indagate anche l'am­bien­te del­l'im­pre­sa. Quali aziende si trovano nelle vicinanze? Chi sono i diretti con­cor­ren­ti nel relativo segmento di mercato? L'azienda ha una storia pre­oc­cu­pan­te alle spalle? Sono ad esempio cambiati i pro­prie­ta­ri in seguito a vicende passate o si è dovuto di­smet­te­re il modello aziendale perché an­ti­e­co­no­mi­co? O alcuni pre­ce­den­ti di­pen­den­ti se ne sono andati in cir­co­stan­ze poco chiare?

Ve­ri­fi­ca­te se i di­pen­den­ti del­l'a­zien­da hanno con­nes­sio­ni con persone che conoscete: va­lu­ta­zio­ni in­di­pen­den­ti di prima mano risultano utili.

2. Se da una prima ricerca non emergono segnali che vi mettono in guardia, in­ca­ri­ca­te il vostro team di esperti di iniziare con l'analisi di due diligence. Prima di tutto il team deve in­di­vi­dua­re tutti i dati e gli attori im­por­tan­ti. Nel caso di ac­qui­si­zio­ni aziendali il venditore mette ge­ne­ral­men­te a di­spo­si­zio­ne una co­sid­det­ta data room (in italiano tra­du­ci­bi­le come “sala dati”). Spesso le banche in­ve­sti­tri­ci rap­pre­sen­ta­no gli emittenti e preparano così le in­for­ma­zio­ni che sembrano im­por­tan­ti per l'analisi dei rischi: contratti, proprietà im­mo­bi­lia­ri o contratti di locazione, tutti i documenti fi­nan­zia­ri e le di­chia­ra­zio­ni dei redditi. Il capitale creativo, come brevetti e marchi re­gi­stra­ti e i documenti del personale, come stipendi e li­qui­da­zio­ni, sono elementi da tenere in con­si­de­ra­zio­ne. In un'a­na­li­si dei rischi sono anche in­te­res­san­ti i processi giu­di­zia­ri in corso, sia quelli per cui è stato raggiunto un accordo che quelli per cui sono state comminate delle sanzioni.

Se si tratta di un acquisto di un immobile, fate ve­ri­fi­ca­re anche la struttura edilizia, gli impianti e gli edifici esterni per scoprire eventuali mancanze strut­tu­ra­li e rischi per l'am­bien­te.

3. Ap­pro­fon­di­te: ve­ri­fi­ca­te l'e­si­sten­za e l'onestà dei be­ne­fi­cia­ri. In­for­ma­te­vi sulle loro fonti di fi­nan­zia­men­to.
4. Pro­ba­bil­men­te alcuni dati vi faranno so­spet­ta­re del fatto che alcuni documenti vi siano stati nascosti, cosa non affatto sor­pren­den­te quando si tratta di dati con­fi­den­zia­li. Talvolta tali documenti rimandano a rischi che farebbero scendere il prezzo di acquisto durante le trat­ta­ti­ve di vendita. Un team com­pe­ten­te otterrà suc­ces­si­va­men­te questi cer­ti­fi­ca­ti dal venditore.
5. Infine con­fron­ta­te tutti gli attori co­no­sciu­ti con gli elenchi delle sanzioni nazionali e in­ter­na­zio­na­li. Col­le­ga­men­ti a ri­ci­clag­gio, a sospetti ter­ro­ri­sti o a persone esposte po­li­ti­ca­men­te (ab­bre­via­te in PEP) non si scoprono sempre fa­cil­men­te. Uti­liz­za­te perciò i suddetti database dei paesi, gli elenchi PEP e le watch list.

6. Avete inserito le in­for­ma­zio­ni ne­ces­sa­rie e scoperto le relazioni ambigue? Valutate le vostre co­no­scen­ze nel­l'am­bi­to della va­lu­ta­zio­ne dei rischi. In­con­gruen­ze nella con­ta­bi­li­tà possono essere sintomo di cor­ru­zio­ne nel caso di relazioni esistenti con PEP. Invece, piccole mancanze strut­tu­ra­li possono pro­ba­bil­men­te ri­sol­ver­si fa­cil­men­te. Nel migliore dei casi le in­for­ma­zio­ni raccolte vi indicano che con le vostre com­pe­ten­ze potete tra­sfor­ma­re un prodotto mal pub­bli­ciz­za­to in una miniera d'oro. La due diligence stra­te­gi­ca vi aiuta a rag­giun­ge­re questo scopo. Evitate i rischi e cogliete le op­por­tu­ni­tà se ac­qui­sta­te immobili, imprese o le relative quote.

In­di­pen­den­te­men­te che siate in­te­res­sa­ti come privato, in­ve­sti­to­re o pro­prie­ta­rio di una PMI ad altre aziende, i grandi in­ve­sti­men­ti con­sen­to­no di rea­liz­za­re progetti in­te­res­san­ti e ricchi di profitti. Spesso na­scon­do­no però anche rischi che non sono visibili di primo acchito. Prima di con­trat­ta­re un prezzo per un oggetto della trat­ta­ti­va, è ne­ces­sa­rio un processo di due diligence per as­si­cu­rar­si contro ri­ci­clag­gio, cor­ru­zio­ne, frode fiscale o costosi danni al­l'am­bien­te. Chi non agisce scru­po­lo­sa­men­te riguardo alle proprie finanze e ai posti di lavoro dei propri di­pen­den­ti in una si­tua­zio­ne simile, perde ve­ro­si­mil­men­te molto di più che una semplice rendita.

In generale le aziende piccole e nuove rap­pre­sen­ta­no spesso un rischio re­la­ti­va­men­te minore, tuttavia anche in questi casi è sensato eseguire una verifica accurata. Vi forniamo una guida per una va­lu­ta­zio­ne di questo tipo: la nostra checklist gratuita per la due diligence in formato PDF per ve­ri­fi­ca­re se avete pensato a tutto prima di fare un in­ve­sti­men­to.

Si prega di notare che questa lista non ha nessuna pretesa di esau­sti­vi­tà. In alcune cir­co­stan­ze alcuni dei settori di rischio in­tro­dot­ti sono meno im­por­tan­ti e non sono rilevanti per il campo in cui opera la vostra azienda, mentre altri po­treb­be­ro mancare. La checklist è da in­ten­der­si quindi solo come mezzo di orien­ta­men­to.

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