Lean startup: si può fondare un’impresa senza rischi?

Lanciando sul mercato il suo primo prodotto, una giovane azienda entra in una fase decisiva. Dopo mesi o ad­di­rit­tu­ra anni di sviluppo e mi­glio­ra­men­to del prototipo, creazione di canali di vendita, garanzia di fi­nan­zia­men­to e misure di marketing, ora arriva il momento della verità. Il prodotto avrà successo? Con­vin­ce­rà i clienti e farà gua­da­gna­re soldi? Oppure sem­pli­ce­men­te non esiste un mercato per il prodotto, che è acerbo e non soddisfa le esigenze del cliente? Se il prodotto non riesce nel lancio sul mercato, questo di solito significa la fine della startup.

Da alcuni anni ormai, alcuni fondatori si affidano alla me­to­do­lo­gia lean startup, che promette di ridurre al minimo gli aspetti im­pon­de­ra­bi­li del lancio sul mercato e, allo stesso tempo, di rendere le giovani aziende più fles­si­bi­li, in­no­va­ti­ve e, in generale, di maggior successo.

Il termine "lean startup" è stato coniato dal­l'im­pren­di­to­re Eric Ries, che con la Silicon Valley Startup There Inc. ha vissuto un’espe­rien­za fal­li­men­ta­re. Dopo anni di ricerca e sviluppo segreti, infatti, il prodotto (un mondo virtuale online) ha fallito in maniera di­sa­stro­sa nel suo lancio sul mercato perché gli svi­lup­pa­to­ri avevano valutato male le esigenze e i desideri degli utenti.

Come con­se­guen­za di questa espe­rien­za Ries ha svi­lup­pa­to il modello lean startup e l’ha spiegato per la prima volta nel 2008 sul suo blog. Nel 2011 ha pub­bli­ca­to il libro "The Lean Startup", che riassume l'idea e tutti gli elementi di base del­l'ap­proc­cio e che è stato venduto con grande successo. Mentre numerose startup digitali di successo pro­ve­nien­ti dagli Stati Uniti come Dropbox, Airbnb o Zappos hanno già applicato con esito positivo i metodi di lean startup, finora il concetto rimane ancora poco co­no­sciu­to in Italia.

No­no­stan­te il concetto di "lean startup" circoli da diversi anni nella scena delle startup, sono ancora re­la­ti­va­men­te poche le imprese che lo hanno ap­proc­cia­to se­ria­men­te; di con­se­guen­za vi sono alcuni frain­ten­di­men­ti circa il suo reale si­gni­fi­ca­to. Per co­min­cia­re una lean startup non significa ne­ces­sa­ria­men­te un budget minimo o l’au­to­fi­nan­zia­men­to, tantomeno che l'ap­proc­cio è adatto solo alle piccole e giovani imprese. Inoltre non è un metodo di sviluppo software e non sono solo le aziende digitali a poterne be­ne­fi­cia­re. Cosa significa quindi "lean startup"?

Il continuo sviluppo del prodotto (e in molti casi anche dell'idea im­pren­di­to­ria­le stessa) richiede una struttura aziendale snella e fles­si­bi­le. Il metodo lean startup non si limita quindi allo sviluppo del prodotto, ma riguarda tutte le aree del­l'a­zien­da.

Tale approccio prag­ma­ti­co offre alcuni vantaggi: uno dei più im­por­tan­ti è che la raccolta e l'analisi dei dati riduce l'in­cer­tez­za.

• Il prodotto non viene svi­lup­pa­to sulla base di ipotesi, ma sulla base di analisi dei dati.
• In questo modo è più probabile che soddisfi le esigenze dei clienti.
• Le idee non so­ste­ni­bi­li sono già evidenti nelle prime fasi del processo di sviluppo.
• Il fal­li­men­to diventa meno probabile.
• La modifica multipla del prodotto può rivelare lacune di mercato non ancora scoperte in pre­ce­den­za.
• Gli utenti sono di­ret­ta­men­te coinvolti nello sviluppo del prodotto at­tra­ver­so il loro feedback favorendo un aumento della loro fi­de­liz­za­zio­ne.
• Si evita di sprecare inu­til­men­te le risorse nel­l'ul­te­rio­re sviluppo di funzioni even­tual­men­te non proficue.

La qualità dell'MVP è decisiva per il successo di una lean startup, poiché è la base per ulteriori indagini e test. Il prototipo si limita alla funzione centrale su cui si basa l'idea com­mer­cia­le. In questo modo è possibile de­ter­mi­na­re im­me­dia­ta­men­te se, in linea di principio, esiste un mercato per il prodotto. In questa fase non do­vreb­be­ro ancora essere integrate funzioni ag­giun­ti­ve che di­strag­go­no dall'idea centrale. Di con­se­guen­za, la gamma di funzioni è ancora molto limitata al momento del lancio sul mercato, per cui è tanto più im­por­tan­te che la ca­rat­te­ri­sti­ca prin­ci­pa­le funzioni senza intoppi e che sia per­fet­ta­men­te im­ple­men­ta­ta. Prima di ri­la­scia­re la prima versione, sono rilevanti le seguenti domande:

• Qual è la funzione prin­ci­pa­le e qual è il suo valore aggiunto per i po­ten­zia­li utenti?
• Quali feature non sono rilevanti al­l'i­ni­zio e possono essere escluse per il momento?
• Quali risorse sono ne­ces­sa­rie per rea­liz­za­re l'MVP?
• Quali metodi può uti­liz­za­re l'azienda per ottenere il massimo dei dati rilevanti rispetto alla sod­di­sfa­zio­ne del cliente nei confronti del prodotto?

Sulla base del primo MVP hanno luogo ite­ra­zio­ni, cioè nuove versioni di prodotto con ca­rat­te­ri­sti­che adattate o ampliate in minima parte, che ampliano o mo­di­fi­ca­no passo dopo passo la portata o l'o­rien­ta­men­to del prototipo.

Al­l'i­ni­zio del concetto di modello di business esistono solo ipotesi e sup­po­si­zio­ni. Al fine di ve­ri­fi­ca­re l'ap­pli­ca­bi­li­tà, per ogni nuova ite­ra­zio­ne sono ne­ces­sa­rie indagini di dati sulla sod­di­sfa­zio­ne del cliente, sul com­por­ta­men­to degli utenti e sulla fat­ti­bi­li­tà a lungo termine del concetto, nonché test completi. È ir­ri­le­van­te se le ipotesi formulate ini­zial­men­te si ri­fe­ri­sco­no al prodotto o alla struttura aziendale, al fi­nan­zia­men­to o ad altri aspetti della startup. Questo processo di ac­qui­si­zio­ne di co­no­scen­ze basate su dati è chiamato ap­pren­di­men­to con­va­li­da­to.

Sulla base delle nuove co­no­scen­ze acquisite il modello di business può essere adattato, mo­di­fi­ca­to o ad­di­rit­tu­ra com­ple­ta­men­te scartato e ri­pro­get­ta­to; que­st'ul­ti­ma azione viene definita “pivot” (girare, cambiare direzione). I fondatori di Twitter, ad esempio, ini­zial­men­te volevano con­cen­tra­re il proprio servizio web sui podcast, ma nel corso di un pivot hanno cambiato il modello di business in messaggi brevi con un numero limitato di caratteri. Il successo del­l'a­zien­da è ben noto.

Il business plan tra­di­zio­na­le con cui i fondatori pre­sen­ta­no loro stessi, il proprio modello di business, la strategia aziendale, l'analisi di mercato e il po­ten­zia­le di fi­nan­zia­men­to è troppo statico per le lean startup. Il co­sid­det­to Business Model Canvas si è affermato come variante più fles­si­bi­le e si compone di nove campi con i fattori chiave per il modello di business. I campi vengono prima riempiti in­di­vi­dual­men­te con idee e poi as­sem­bla­ti in modo modulare. Le aree chiave sono:

• Offerta di valore: quali vantaggi o valore aggiunto ottengono i clienti?
• Segmenti di clienti: chi sono i clienti? Per quale/i gruppo/i di persone è in­te­res­san­te il prodotto?
• Canali di vendita e di co­mu­ni­ca­zio­ne: in che modo il prodotto raggiunge i clienti? Come lo ottengono?
• Rapporto con il cliente: che cosa è ne­ces­sa­rio per costruire e mantenere il rapporto con il cliente?
• Entrate: quali entrate possiamo aspet­tar­ci? Come si ottengono?
• Risorse chiave: quali in­fra­strut­tu­re e risorse sono ne­ces­sa­rie per con­se­gna­re il prodotto?
• Attività chiave: quali processi sono necessari per mantenere l'offerta in modo per­ma­nen­te?
• Partner chiave: di quali fornitori esterni e/o fornitori di servizi si avvale l'azienda?
• Struttura dei costi: come si presenta la pia­ni­fi­ca­zio­ne fi­nan­zia­ria? Quali sono i fattori di costo?

Nel suo libro Eric Ries ha riassunto le idee di base, le ca­rat­te­ri­sti­che e i metodi di una lean startup in cinque principi.

Le startup non sono legate né a un luogo specifico né a un momento specifico. Chiunque può creare una startup e diventare un im­pren­di­to­re, sia nel garage di casa sia in una grande azienda.

I fondatori devono essere con­sa­pe­vo­li che è nelle loro mani portare l'azienda al successo at­tra­ver­so azioni re­spon­sa­bi­li e decisioni stra­te­gi­che. Anche i nuovi modelli di business, come le startup snelle, ne­ces­si­ta­no di nuovi metodi.

L'o­biet­ti­vo più im­por­tan­te di una startup non è svi­lup­pa­re un prodotto o rea­liz­za­re un profitto. Prima di tutto deve trovare un concetto di business so­ste­ni­bi­le. A tal fine sono es­sen­zia­li dati per­ti­nen­ti, va­lu­ta­zio­ni fondate e test completi.

Affinché i progressi siano visibili, devono essere mi­su­ra­bi­li. Tappe definite e una si­gni­fi­ca­ti­va de­fi­ni­zio­ne delle priorità dei compiti aiutano la startup a mantenere una visione d'insieme e ad avere successo.

L'in­ces­san­te ri­pe­ti­zio­ne di queste tre azioni non solo migliora lo sviluppo del prodotto, ma aiuta anche a ot­ti­miz­za­re con­ti­nua­men­te il modello di business. Processi di ap­pren­di­men­to con­va­li­da­ti as­si­cu­ra­no che l'azienda si sviluppi nella giusta direzione.

Quali sono i vantaggi concreti che il modello lean startup offre rispetto a una startup classica? Quali sono le dif­fe­ren­ze tra i due approcci e quale concetto è in de­fi­ni­ti­va più so­ste­ni­bi­le?

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