La struttura or­ga­niz­za­ti­va: un sistema im­pre­scin­di­bi­le per le aziende

Avete appena avviato la vostra prima azienda. Avete il concetto, avete il capitale di partenza, la mo­ti­va­zio­ne dei vostri di­pen­den­ti è alta. Ma in qualche modo la scintilla iniziale è più piccola di quanto sperato e l'at­ti­vi­tà non inizia bene. Cosa manca? Forse avete di­men­ti­ca­to di elaborare una struttura or­ga­niz­za­ti­va. Come ogni altro tipo di or­ga­niz­za­zio­ne, le aziende hanno bisogno di una struttura chiara. È l'unico modo per tutti gli in­te­res­sa­ti di sapere a che punto sono in azienda, di che cosa sono re­spon­sa­bi­li e chi ha il potere di emanare direttive. Ma quale struttura si adatta meglio alla vostra azienda?

Le aziende hanno bisogno di una struttura chiara per poter fun­zio­na­re senza problemi e allo stesso tempo crescere. Senza di essa non vi è una chiara fo­ca­liz­za­zio­ne, né per la direzione né per i di­pen­den­ti, perché nessuno sa con esattezza cosa rientri nelle proprie com­pe­ten­ze e a chi fare ri­fe­ri­men­to, causando con­fu­sio­ne e stress. I conflitti riguardo alle re­spon­sa­bi­li­tà diventano quindi pra­ti­ca­men­te ine­vi­ta­bi­li. Le con­se­guen­ze che ne derivano sono mancanza di coor­di­na­men­to e lentezza dei processi de­ci­sio­na­li, che possono avere un impatto negativo a lungo termine sul­l'ef­fi­cien­za di un'a­zien­da.

Una struttura or­ga­niz­za­ti­va ben con­ge­gna­ta che definisce in modo com­pren­si­bi­le le catene di comando, i margini di controllo e i canali di co­mu­ni­ca­zio­ne aiuta ad allineare tutte le energie con gli obiettivi aziendali. Ciò si ottiene, ad esempio, chiarendo la catena del valore, creando una visione d'insieme delle aree di lavoro e persino riducendo i costi or­ga­niz­za­ti­vi. Inoltre è d’ausilio ai nuovi di­pen­den­ti per orien­tar­si al­l'in­ter­no del­l'a­zien­da, ri­co­no­sce­re i superiori e i su­bor­di­na­ti e com­pren­de­re il quadro generale e le op­por­tu­ni­tà di carriera in azienda.

Una chiara struttura or­ga­niz­za­ti­va con­tri­bui­sce quindi alla sod­di­sfa­zio­ne sul lavoro e al senso di sicurezza dei di­pen­den­ti. Viene spesso co­mu­ni­ca­ta sotto forma di or­ga­ni­gram­ma, ad esempio nell'area di re­clu­ta­men­to sulla homepage del­l'a­zien­da.

Pro­get­ta­re la giusta struttura or­ga­niz­za­ti­va e pre­sen­tar­la in un or­ga­ni­gram­ma chiaro non è così facile. La dif­fi­col­tà maggiore è cercare di ottenere una struttura solida e af­fi­da­bi­le no­no­stan­te gli ambienti complessi e dinamici. Per poter svolgere questo compito è ne­ces­sa­rio prima di tutto sapere in cosa consiste un or­ga­ni­gram­ma di questo tipo. Gli elementi che lo com­pon­go­no sono:

• Com­po­nen­ti strut­tu­ra­li: tutte le unità d'azione a cui sono di­stri­bui­ti i vari compiti del­l'a­zien­da, tra cui la posizione come unità più piccola, l'istanza (una posizione con autorità), il di­par­ti­men­to (un rag­grup­pa­men­to di più posizioni sotto la direzione di un'i­stan­za), servizi di supporto, nonché comitati e team, che di solito sono istituiti su base tem­po­ra­nea per gestire progetti complessi.
• Relazioni strut­tu­ra­li: la rete di relazioni tra tutti gli elementi strut­tu­ra­li di cui sopra.
• Sistemi di linee: elementi grafici come scatole, linee e frecce che il­lu­stra­no vi­si­va­men­te l'ordine e i percorsi di istru­zio­ne.

Il processo di pro­get­ta­zio­ne del piano or­ga­niz­za­ti­vo si suddivide in due fasi:

1. Nell'analisi dei compiti si iden­ti­fi­ca­no tutti gli obiettivi della propria azienda, li si traducono nei prin­ci­pa­li compiti aziendali e li si sud­di­vi­do­no in sot­toat­ti­vi­tà. La struttura può essere pensata in base a pre­sta­zio­ni (ad esempio fisica/in­tel­let­tua­le), oggetto (ad esempio un prodotto), scopo (compiti primari o secondari), fasi del processo di lea­der­ship o rango nella gerarchia.
2. La sintesi dei compiti a sua volta rap­pre­sen­ta l'ef­fet­ti­va attività or­ga­niz­za­ti­va per i fondatori del­l'a­zien­da. Qui si prendono i sot­to­com­pi­ti de­ter­mi­na­ti nel­l'a­na­li­si dei compiti e li si rag­grup­pa­no in complessi di compiti si­gni­fi­ca­ti­vi che vengono assegnati ai lavori cor­ri­spon­den­ti. La sfida più grande è quella di uti­liz­za­re al meglio le risorse esistenti e garantire quindi una coo­pe­ra­zio­ne senza intoppi tra tutti gli elementi di montaggio.

Le tipologie comuni di struttura or­ga­niz­za­ti­va aziendale si di­stin­guo­no in­nan­zi­tut­to sulla base dei seguenti sei com­po­nen­ti:

• Catena di comando (lunga o corta): il com­po­nen­te di base della struttura or­ga­niz­za­ti­va; per catena di comando si intende una linea di autorità inin­ter­rot­ta tra il top ma­na­ge­ment e i di­pen­den­ti al livello più basso. Essa determina chi deve riferire a chi – parola chiave: reporting (se­gna­la­zio­ne).
• Margine di controllo (ampio o stretto): quanto più su­bor­di­na­ti un superiore può o deve gestire ef­fi­ca­ce­men­te, tanto più ampio è il margine di controllo di una struttura or­ga­niz­za­ti­va.
• Cen­tra­liz­za­zio­ne (cen­tra­liz­za­ta o de­cen­tra­liz­za­ta): tale com­po­nen­te descrive se il processo de­ci­sio­na­le in azienda si svolge in un punto centrale (nella gestione) o de­cen­tra­to (in con­sul­ta­zio­ne con i di­pen­den­ti). Que­st'ul­ti­ma variante è con­si­de­ra­ta più de­mo­cra­ti­ca, ma c’è anche il rischio che possa ral­len­ta­re il processo de­ci­sio­na­le.
• Spe­cia­liz­za­zio­ne (spe­cia­liz­za­ta o dif­fe­ren­zia­ta): anche indicata come "sud­di­vi­sio­ne del lavoro", descrive il grado in cui i compiti in un'a­zien­da sono suddivisi in sot­to­com­pi­ti e singoli lavori. Con un alto grado di spe­cia­liz­za­zio­ne i di­pen­den­ti hanno la pos­si­bi­li­tà di diventare esperti nel proprio campo e di lavorare quindi in modo più pro­dut­ti­vo. Un basso livello di spe­cia­liz­za­zio­ne a sua volta promuove la for­ma­zio­ne di talenti fles­si­bi­li a tutto tondo.
• For­ma­liz­za­zio­ne (formale o informale): nelle strutture or­ga­niz­za­ti­ve formali i lavori e i processi sono for­te­men­te re­go­la­men­ta­ti e stan­dar­diz­za­ti in­di­pen­den­te­men­te dalla persona che li svolge. Una struttura or­ga­niz­za­ti­va informale, d’altro canto, dà al­l'in­di­vi­duo maggiore libertà di or­ga­niz­za­re il proprio lavoro in base a pre­fe­ren­ze, com­pe­ten­ze e risultati. Ciò consente ai di­pen­den­ti di guardare oltre i propri orizzonti e di orien­tar­si e formarsi in altri reparti.
• Di­par­ti­men­ta­liz­za­zio­ne (rigida o sciolta): in inglese, il termine de­part­men­ta­li­za­tion si riferisce al processo di rag­grup­pa­men­to dei posti di lavoro al fine di rea­liz­za­re progetti comuni. Una for­ma­zio­ne di reparti rigida è quindi presente quando tutti i reparti sono autonomi e dif­fi­cil­men­te in­te­ra­gi­sco­no tra loro, mentre un concetto di col­la­bo­ra­zio­ne libera promuove più for­te­men­te la col­la­bo­ra­zio­ne.

La com­bi­na­zio­ne in­di­vi­dua­le di questi com­po­nen­ti si traduce in diverse tipologie di strutture or­ga­niz­za­ti­ve, che fon­da­men­tal­men­te possono essere po­si­zio­na­te in uno spettro che va da "mec­ca­ni­ci­sti­co" a "organico":

• Mec­ca­ni­ci­sti­co: Il termine "mec­ca­ni­ci­sti­co" è usato per de­scri­ve­re gli approcci tra­di­zio­na­li alla struttura or­ga­niz­za­ti­va che includono la struttura or­ga­niz­za­ti­va fun­zio­na­le e quella di­vi­sio­na­le così come l'or­ga­niz­za­zio­ne a matrice. Tali forme di strutture or­ga­niz­za­ti­ve sono ca­rat­te­riz­za­te da una catena di comando ge­ne­ral­men­te fissa, margini di controllo ristretti e un elevato grado di cen­tra­liz­za­zio­ne. I posti di lavoro e i reparti sono altamente spe­cia­liz­za­ti, for­ma­liz­za­ti e ri­gi­da­men­te suddivisi.
• Organico: la parte organica dello spettro comprende diverse strutture or­ga­niz­za­ti­ve in­no­va­ti­ve e spe­ri­men­ta­li, spesso chiamate "gerarchie piatte". Qui la catena di comando è meno rigida ma i margini di controllo sono più ampi. Nelle com­po­nen­ti di cen­tra­liz­za­zio­ne, spe­cia­liz­za­zio­ne, for­ma­liz­za­zio­ne e di­par­ti­men­ta­liz­za­zio­ne, questi concetti si oppongono anche alla parte mec­ca­ni­ci­sti­ca dello spettro.

Nella teoria or­ga­niz­za­ti­va c'è una selezione di archetipi strut­tu­ra­li messi fre­quen­te­men­te in pratica. Ma tenete presente che molte aziende pre­fe­ri­sco­no ricorrere a modelli ibridi che combinano le ca­rat­te­ri­sti­che di diverse strutture or­ga­niz­za­ti­ve.

I vantaggi di questo concetto fa­cil­men­te scalabile derivano dal fatto che i di­pen­den­ti possono qua­li­fi­car­si nei ri­spet­ti­vi settori di spe­cia­liz­za­zio­ne e quindi lavorare in modo più ef­fi­cien­te. Chiari settori di com­pe­ten­za e re­spon­sa­bi­li­tà im­pe­di­sco­no la du­pli­ca­zio­ne di attività come la con­ta­bi­li­tà nei vari di­par­ti­men­ti (le co­sid­det­te "ri­don­dan­ze"). Allo stesso tempo la struttura fun­zio­na­le permette di prendere decisioni rapide ren­den­do­la par­ti­co­lar­men­te adatta alle aziende piccole che producono una gamma piuttosto ristretta di prodotti stan­dar­diz­za­ti in grandi quantità e a basso costo.

Uno svan­tag­gio sono le po­ten­zia­li barriere che possono sorgere tra le varie aree fun­zio­na­li in una struttura di­par­ti­men­ta­le così rigida. Più un di­par­ti­men­to lavora per se stesso, peggiore è la sua capacità di co­mu­ni­ca­re e la sua com­pren­sio­ne degli altri di­par­ti­men­ti. In questo caso si parla anche di "egoismo set­to­ria­le", che può ma­ni­fe­star­si in conflitti, anche di interessi, e nel lungo periodo anche in pro­dut­ti­vi­tà inibita. La mancanza di orien­ta­men­to a uno specifico mercato, target o prodotto e l'elevato grado di stan­dar­diz­za­zio­ne e for­ma­liz­za­zio­ne limitano anche l’eventuale po­ten­zia­le di in­no­va­zio­ne.

In questa struttura altamente adat­ta­bi­le ogni reparto può con­cen­trar­si sul proprio campo di attività e quindi lavorare più ve­lo­ce­men­te, in modo più coor­di­na­to e più stra­te­gi­co. L'au­to­no­mia associata a questo modo di operare porta a una maggiore mo­ti­va­zio­ne dei di­pen­den­ti. Allo stesso tempo una sud­di­vi­sio­ne più dif­fe­ren­zia­ta consente di rendere più tra­spa­ren­ti le singole attività com­mer­cia­li e di misurarne e valutarne con pre­ci­sio­ne le pre­sta­zio­ni.

Per questi motivi le strutture or­ga­niz­za­ti­ve di­vi­sio­na­li si trovano per lo più in aziende più grandi che offrono un'ampia gamma di prodotti e servizi spe­cia­liz­za­ti per i vari mercati di vendita. Una sud­di­vi­sio­ne per regioni è par­ti­co­lar­men­te adatta alle aziende attive a livello in­ter­na­zio­na­le. In questi casi ge­ne­ral­men­te il processo de­ci­sio­na­le è de­cen­tra­to.

Il fatto che le strutture di­vi­sio­na­li siano più dif­fe­ren­zia­te e ri­chie­da­no quindi manager più spe­cia­liz­za­ti è una delle ragioni per cui la loro at­tua­zio­ne è associata a costi più elevati e a un maggiore sforzo di coor­di­na­men­to. Se i singoli di­par­ti­men­ti lavorano in modo molto autonomo o sono geo­gra­fi­ca­men­te distanti, c'è la minaccia del­l'e­goi­smo set­to­ria­le e della du­pli­ca­zio­ne delle attività com­mer­cia­li. Nel peggiore dei casi può portare a una di­scre­pan­za tra gli obiettivi delle divisioni e gli obiettivi centrali del­l'a­zien­da.

La forza del­l'or­ga­niz­za­zio­ne a matrice sta nel fatto che può essere adattata in modo fles­si­bi­le per meglio af­fron­ta­re le flut­tua­zio­ni nel­l'u­ti­liz­zo della capacità pro­dut­ti­va al­l'in­ter­no del­l'a­zien­da. I canali di co­mu­ni­ca­zio­ne più brevi e la di­spo­ni­bi­li­tà di persone di contatto spe­cia­liz­za­te rendono sempre più dinamiche le decisioni e la tra­smis­sio­ne delle in­for­ma­zio­ni. A causa della sua com­ples­si­tà, tuttavia, l'or­ga­niz­za­zio­ne a matrice è uti­liz­za­ta prin­ci­pal­men­te da grandi aziende attive a livello in­ter­na­zio­na­le come Starbucks e in settori orientati al progetto come l'e­di­li­zia e lo sviluppo di veicoli.

È anche questa com­ples­si­tà che causa non solo costi di pia­ni­fi­ca­zio­ne e di im­ple­men­ta­zio­ne elevati, ma anche con­fu­sio­ne tra i di­pen­den­ti. Il po­ten­zia­le punto di contesa è la doppia gestione: l'at­tra­ver­sa­men­to delle aree di re­spon­sa­bi­li­tà può portare a conflitti di com­pe­ten­za e rendere più difficile la co­mu­ni­ca­zio­ne, il processo de­ci­sio­na­le e la va­lu­ta­zio­ne dei servizi. Per questo motivo nella pratica molte aziende nominano un'unica autorità (so­li­ta­men­te il re­spon­sa­bi­le di di­par­ti­men­to), che delega i suoi su­bor­di­na­ti solo tem­po­ra­nea­men­te e in stretto legame al compito per le ri­spet­ti­ve aree di prodotto.

Anche se un tale or­ga­ni­gram­ma or­ga­niz­za­ti­vo è di fatto dominato da una gerarchia, il ma­na­ge­ment non è rap­pre­sen­ta­to al vertice, ma al centro del­l'or­ga­niz­za­zio­ne. Questo implica l'i­deo­lo­gia secondo cui il CEO in­ter­vie­ne meno di­ret­ta­men­te nel lavoro dei suoi di­pen­den­ti e comunica invece le sue visioni aziendali dal­l'in­ter­no verso l'esterno. Ci sono solo pochi livelli nel middle ma­na­ge­ment, per cui i singoli capi reparto sono re­spon­sa­bi­li di un maggior numero di di­pen­den­ti ma le catene di comando sono anche più brevi.

Le gerarchie piatte si affidano sempre più spesso all'ini­zia­ti­va personale e alla re­spon­sa­bi­li­tà in­di­vi­dua­le dei di­pen­den­ti. Allo stesso tempo per­met­to­no di fornire un feedback di­ret­ta­men­te a una persona di contatto com­pe­ten­te invece di dover tra­smet­te­re le sue idee verso l'alto at­tra­ver­so un tra­di­zio­na­le e noioso percorso bu­ro­cra­ti­co. Mentre i concetti tra­di­zio­na­li prevedono una se­pa­ra­zio­ne re­la­ti­va­men­te forte dei reparti se­miau­to­no­mi, i confini sono meno rigidi nelle gerarchie piatte.

Ciò consente una maggiore fles­si­bi­li­tà nella pro­get­ta­zio­ne del lavoro e ha lo scopo di aumentare la mo­ti­va­zio­ne dei di­pen­den­ti. Le gerarchie piatte sono par­ti­co­lar­men­te ap­prez­za­te nelle aziende più piccole e giovani come le start-up. Tuttavia, poiché un'a­zien­da cresce a partire da questa fase, la tendenza è quella di af­fron­ta­re la crescente com­ples­si­tà delle attività com­mer­cia­li con una maggiore di­vi­sio­na­liz­za­zio­ne e una catena di comando più lunga. L'e­spe­rien­za ha di­mo­stra­to che solo poche di queste aziende man­ten­go­no la propria struttura or­ga­niz­za­ti­va originale; esempi sono lo svi­lup­pa­to­re di vi­deo­gio­chi Valve Cor­po­ra­tion e il servizio di web hosting GitHub, Inc.

Lo svan­tag­gio maggiore di una struttura ge­rar­chi­ca più fles­si­bi­le è pro­ba­bil­men­te il fatto che non è al­tret­tan­to popolare tra tutti i di­pen­den­ti, poiché non sempre autorità e re­spon­sa­bi­li­tà sono chiare. Pertanto per un nuovo di­pen­den­te può essere difficile al­l'i­ni­zio ri­co­no­sce­re il suo posto esatto nel­l'a­zien­da. In più la maggior parte delle strutture or­ga­niz­za­ti­ve di questo tipo non è ancora stata provata e testata da molto tempo, per cui i concetti originali sono pra­ti­ca­men­te sempre un salto nel vuoto per i fondatori.

Per avere successo con la vostra azienda dovete prima di tutto de­ter­mi­na­re la struttura or­ga­niz­za­ti­va che meglio si adatta ai vostri obiettivi. Le opinioni si dividono su quale sia quella migliore in assoluto, se tra­di­zio­na­le/mec­ca­ni­ci­sti­ca o moderna/organica.

Se de­si­de­ra­te aree di re­spon­sa­bi­li­tà chiare e rigore, conviene ricorrere al modello fun­zio­na­le. Tuttavia, se disponete di una vasta gamma di prodotti spe­cia­liz­za­ti e siete attivi anche sul mercato in­ter­na­zio­na­le, dovreste con­si­de­ra­re un concetto ibrido e combinare la struttura fun­zio­na­le con quella di­vi­sio­na­le per formare un'or­ga­niz­za­zio­ne a matrice. Ma non finisce qui: gerarchie piatte e modelli di squadra uguali sono in aumento, perché con­sen­to­no co­mu­ni­ca­zio­ne e coo­pe­ra­zio­ne più strette tra i di­pen­den­ti e allo stesso tempo pro­muo­vo­no la loro mo­ti­va­zio­ne.

In de­fi­ni­ti­va, tuttavia, non esiste una soluzione perfetta, perché ogni buona struttura or­ga­niz­za­ti­va rap­pre­sen­ta sempre un com­pro­mes­so tra una struttura fissa (in­te­gra­zio­ne) e l'am­bien­te aziendale pro­fon­da­men­te dinamico (dif­fe­ren­zia­zio­ne).

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