La gap analysis: punto di partenza per una pia­ni­fi­ca­zio­ne stra­te­gi­ca di successo

Quando si pre­sen­ta­no gli obiettivi aziendali il divario tra la pia­ni­fi­ca­zio­ne stra­te­gi­ca e la possibile rea­liz­za­zio­ne di un obiettivo è talvolta così evidente che molti di­pen­den­ti si chiedono come la direzione immagina di rea­liz­zar­li. Se l'azienda decide comunque di per­se­gui­re gli obiettivi stabiliti senza mo­di­fi­ca­re le con­di­zio­ni interne, è indice di una pia­ni­fi­ca­zio­ne aziendale errata o quanto meno ina­de­gua­ta.

Grazie alla gap analysis il divario tra gli obiettivi e le con­di­zio­ni effettive può essere de­ter­mi­na­to già durante la fase di pia­ni­fi­ca­zio­ne di un progetto. Tuttavia è van­tag­gio­sa solo se vengono adottate ulteriori misure di mi­glio­ra­men­to o se si procede a una rior­ga­niz­za­zio­ne stra­te­gi­ca.

Questo metodo analitico prende il nome dalla parola inglese "gap" (it. "lacuna"), che dà già un'idea della sua funzione e del suo scopo. La gap analysis è un classico strumento di marketing stra­te­gi­co che può essere uti­liz­za­to per il­lu­stra­re la di­scre­pan­za tra gli obiettivi di pia­ni­fi­ca­zio­ne pre­fis­sa­ti e i risultati ef­fet­ti­va­men­te rag­giun­gi­bi­li nel lavoro quo­ti­dia­no. In questo modo i punti deboli della pia­ni­fi­ca­zio­ne stra­te­gi­ca diventano evidenti sin dalle prime fasi. L'azienda ha così la pos­si­bi­li­tà di con­tra­sta­re possibili fal­li­men­ti con una strategia corretta o mo­di­fi­can­do i processi aziendali.

La gap analysis è quindi inef­fi­ca­ce senza una va­lu­ta­zio­ne e senza ulteriori misure, perché si limita a ri­flet­te­re la si­tua­zio­ne attuale valutando l'ef­fet­ti­va fat­ti­bi­li­tà degli obiettivi del­l'a­zien­da. Solo l'u­ti­liz­zo di ulteriori strumenti di marketing stra­te­gi­co basati su un'at­ten­ta in­ter­pre­ta­zio­ne può portare a un cam­bia­men­to positivo.

In­nan­zi­tut­to si in­se­ri­sco­no i valori del­l'o­biet­ti­vo stra­te­gi­co, che formano la curva di crescita più alta e più ripida, poiché un'a­zien­da con un nuovo modello di mercato vuole sempre generare il massimo profitto.

Suc­ces­si­va­men­te si de­ter­mi­na­no i valori di per­for­man­ce futuri sulla base dei valori dei processi aziendali attuali. Questa curva mostra come il business si svi­lup­pe­rà in con­di­zio­ni invariate e in genere è meno ripida.

Infine si calcolano i valori che po­treb­be­ro essere raggiunti in con­di­zio­ni ottimali. La curva ri­sul­tan­te si posiziona tra le curve relative al­l'o­biet­ti­vo auspicato e la con­di­zio­ne corrente.

L'aspetto più im­por­tan­te della gap analysis non sono comunque le curve, ma i gap tra di esse. Essi mostrano chia­ra­men­te quanto l'o­biet­ti­vo stra­te­gi­co, lo stato ottimale e quello corrente dif­fe­ri­sca­no l'uno dal­l'al­tro. La lacuna tra l'o­biet­ti­vo e lo stato ottimale è chiamato "gap stra­te­gi­co", mentre quella tra lo stato ottimale e quello corrente è chiamato "gap operativo".

Un ampio gap stra­te­gi­co indica che l'o­biet­ti­vo è estre­ma­men­te ir­rea­li­sti­co e che le risorse esistenti (o mancanti) del­l'a­zien­da non sono state prese suf­fi­cien­te­men­te in con­si­de­ra­zio­ne durante la pia­ni­fi­ca­zio­ne. Le possibili con­se­guen­ze sono una revisione della strategia o il mi­glio­ra­men­to del po­ten­zia­le del­l'a­zien­da (ad esempio at­tra­ver­so l'aumento del personale o l'ac­qui­sto di macchine più ef­fi­cien­ti).

Un ampio gap operativo evidenzia, invece, che ci sono ostacoli che in­fluen­za­no il flusso ottimale dei processi aziendali. L'elenco delle possibili cause è lungo e spazia da difetti tecnici delle at­trez­za­tu­re degli impianti alla mancanza di mo­ti­va­zio­ne dei di­pen­den­ti. Per questo motivo, devono seguire ulteriori indagini per in­di­vi­dua­re una soluzione e mi­glio­ra­re la si­tua­zio­ne attuale.

La gap analysis è uno strumento utile per una prima va­lu­ta­zio­ne ap­pros­si­ma­ti­va della si­tua­zio­ne attuale. Può essere uti­liz­za­ta per iden­ti­fi­ca­re i punti deboli nella fase iniziale e avviare le con­tro­mi­su­re ne­ces­sa­rie.

Tuttavia il margine di in­ter­pre­ta­zio­ne è talmente ampio che sono as­so­lu­ta­men­te ne­ces­sa­rie ulteriori indagini per in­cor­po­ra­re in modo mirato i risultati nel­l'o­rien­ta­men­to stra­te­gi­co del­l'a­zien­da. Un altro problema è che i fattori esterni al­l'a­zien­da non vengono presi in con­si­de­ra­zio­ne, rendendo la pro­ie­zio­ne dei dati attuali sul futuro altamente spe­cu­la­ti­va.

Finché la gap analysis è valutata nella con­sa­pe­vo­lez­za di questi limiti, è un utile punto di partenza per la pia­ni­fi­ca­zio­ne stra­te­gi­ca di un'a­zien­da.

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