Balanced scorecard: lo strumento per una buona im­ple­men­ta­zio­ne della strategia

Dalla visione iniziale dell’azienda alla strategia concreta, fino al successo: come si capisce se la strategia aziendale funziona veramente? I due eco­no­mi­sti esperti Robert S. Kaplan e David P. Norton hanno ideato uno strumento per creare una strategia di successo svi­lup­pan­do negli anni ’90 un sistema per mi­glio­ra­re il con­trol­ling in azienda: la balanced scorecard (BSC). At­tra­ver­so una chiara rap­pre­sen­ta­zio­ne di causa ed effetto si ha a di­spo­si­zio­ne uno strumento per gestire meglio la propria azienda.

La balanced scorecard rap­pre­sen­ta l’in­te­ra­zio­ne tra causa ed effetto: ciò che si inserisce in un sistema verrà fuori in qualche altro modo e i cam­bia­men­ti in un settore possono provocare con­se­guen­ze positive o negative in un settore to­tal­men­te diverso. La BSC vi­sua­liz­za e fa a meno di tali cam­bia­men­ti.

Se si vuole uti­liz­za­re una balanced scorecard si deve in­nan­zi­tut­to avere una visione globale dell’azienda e formulare una strategia: su tale base vengono definiti infatti i fattori critici di successo (FCS), cifre che indicano in che misura l’im­ple­men­ta­zio­ne della strategia può avere successo. Una ca­rat­te­ri­sti­ca es­sen­zia­le di questo sistema è che tali cifre non indicano esclu­si­va­men­te un importo monetario e non si ri­fe­ri­sco­no soltanto a rendite e fatturati, ma possono essere utili per fare una va­lu­ta­zio­ne del numero di nuovi clienti e della connessa catena causa-effetto.

L’analisi dell’azienda e delle strategie aziendali at­tra­ver­so la balanced scorecard comprende quattro diverse pro­spet­ti­ve di va­lu­ta­zio­ne: queste ri­spec­chia­no ciascuno dei settori decisivi per la strategia aziendale, al fine di ottenere ottenere un’immagine completa dell’azienda. I quattro settori sono:

Da questa pro­spet­ti­va si considera prima di tutto il valore monetario in azienda, aiutando a ri­co­strui­re in­nan­zi­tut­to le con­se­guen­ze eco­no­mi­che della strategia. Profitto e red­di­ti­vi­tà, e in generale ogni cifra che è di­ret­ta­men­te im­pu­ta­bi­le all’esistenza dell’azienda, giocano un ruolo cruciale. Questa pro­spet­ti­va tiene conto anche degli in­ve­sti­to­ri e degli azionisti, motivo per cui durante un’analisi aziendale di questo tipo bisogna con­si­de­ra­re anche le cifre in­te­res­san­ti per loro: il Return on In­vest­ment (ROI), ad esempio, è di assoluta im­por­tan­za per gli in­ve­sti­to­ri.

La pro­spet­ti­va del cliente rap­pre­sen­ta il punto di vista dei con­su­ma­to­ri sull’azienda, per i quali sono im­por­tan­ti fattori com­ple­ta­men­te diversi in confronto agli in­ve­sti­to­ri: qui è sensato ad esempio rilevare delle cifre sulla sod­di­sfa­zio­ne del cliente. Anche la quota dei nuovi clienti è un valore in­te­res­san­te dalla pro­spet­ti­va del cliente, come il prezzo finale dei prodotti offerti.

La pro­spet­ti­va del processo rap­pre­sen­ta la visione sui processi aziendali interni: in base a questa pro­spet­ti­va, infatti, si possono valutare e mi­glio­ra­re i processi interni. Dati in­te­res­san­ti per un’analisi di questo tipo sono ad esempio i costi dei processi la­vo­ra­ti­vi e la pun­tua­li­tà dei processi stessi. Dal punto di vista dei processi anche i controlli di qualità possono rivestire una certa im­por­tan­za.

La pro­spet­ti­va di sviluppo consente appunto di valutare il po­ten­zia­le di crescita. La balanced scorecard mostra tra l’altro che anche i di­pen­den­ti e le loro qualità hanno un ruolo so­stan­zia­le nella buona im­ple­men­ta­zio­ne delle strategie. Con­si­de­ran­do ciò, le cifre pro­ve­nien­ti dal settore dello sviluppo del personale sono cruciali, come il grado di qua­li­fi­ca­zio­ne dei di­pen­den­ti e il tasso di flut­tua­zio­ne all’interno dell’azienda. Oltre ai di­pen­den­ti, anche lo sviluppo di prodotti e servizi influenza il successo dell’azienda.

Già il nome, balanced scorecard, fa ri­fe­ri­men­to a una ca­rat­te­ri­sti­ca im­por­tan­te per la buona im­ple­men­ta­zio­ne delle strategie aziendali: balanced (equi­li­bra­to). Finora abbiamo con­si­de­ra­to solo un aspetto della scorecard: la mi­su­ra­zio­ne interna delle pro­spet­ti­ve scelte. Tuttavia la scelta delle pro­spet­ti­ve non avviene in modo ar­bi­tra­rio, ma in modo da portare ad una va­lu­ta­zio­ne equi­li­bra­ta e perciò il più completa possibile. L’analisi che avviene at­tra­ver­so una balanced scorecard dovrebbe infatti evitare che il successo aziendale venga valutato in modo parziale, ad esempio con­si­de­ran­do solo le rendite. L’espe­rien­za dimostra che una visione così limitata è solo par­zial­men­te d’aiuto: in molti casi gli aspetti fi­nan­zia­ri da soli non ri­flet­to­no ade­gua­ta­men­te il successo delle strategie aziendali.

In ogni caso la va­lu­ta­zio­ne delle cifre non basta a garantire il successo di una strategia. L’analisi ef­fet­tua­ta at­tra­ver­so una balanced scorecard indica alla gestione i punti sui quali bisogna lavorare in futuro e i cam­bia­men­ti che bisogna apportare affinché la strategia adottata possa con­tri­bui­re allo sviluppo dell’azienda. L’equi­li­brio non è quindi im­por­tan­te solo per la va­lu­ta­zio­ne dell’azienda, ma anche per il suo sviluppo, e affinché lo sviluppo dell’azienda non proceda solo all’interno di piccoli settori non bisogna solo definire diverse pro­spet­ti­ve, ma anche formulare degli obiettivi partendo da tali diverse pro­spet­ti­ve. In questo modo, oltre a un valore reale, si possono valutare anche gli obiettivi. Se si nota che in un settore non viene raggiunto un obiettivo, si può reagire tem­pe­sti­va­men­te evitando che i singoli settori aziendali rimangano sot­to­svi­lup­pa­ti.

Oltre agli obiettivi do­vreb­be­ro essere stabilite anche le re­spon­sa­bi­li­tà, so­prat­tut­to nelle grandi aziende, dove non è ve­ro­si­mi­le che una persona sola possa gestire l’intera impresa e si possa occupare di tutti i settori aziendali. Quindi bisogna stabilire quali persone sono re­spon­sa­bi­li di quali settori affinché in ogni singolo settore siano raggiunti gli scopi aziendali.

Non esiste nessuna ragione per cui all’interno di un’azienda si debba usare solo una strategy map e quindi solo una balanced scorecard: nella pratica, infatti, viene svi­lup­pa­ta una balanced scorecard per ogni livello aziendale, per ogni team o per ogni regione, che a sua volta dipende da un livello superiore, creando una struttura a gradini.

La balanced scorecard ha diversi scopi: in­nan­zi­tut­to induce l’azienda ad avere una visione concreta e a formulare strategie. È in seguito ne­ces­sa­rio definire le cifre che sono decisive per l’im­ple­men­ta­zio­ne della relativa strategia. Ciò rende la com­ples­si­tà di un’azienda più concreta e so­prat­tut­to più tra­spa­ren­te per tutti i di­pen­den­ti. La balanced scorecard uti­liz­ze­rà dunque l’ela­bo­ra­zio­ne di una strategia e la sua com­pren­sio­ne.

At­tra­ver­so la de­fi­ni­zio­ne delle cifre la balanced scorecard renderà mi­su­ra­bi­le il successo dell’im­ple­men­ta­zio­ne della strategia (e quindi anche un certo grado di successo dell’azienda stessa). Tale mi­su­ra­zio­ne è completa: l’azienda viene esaminata da tutti i punti di vista, da almeno quattro diverse pro­spet­ti­ve. Ciò consente di valutare una strategia in modo molto più completo in confronto ad una va­lu­ta­zio­ne in­cen­tra­ta sui profitti.

Per sfruttare veramente i vantaggi della balanced scorecard non bisogna fare l’errore di pensare alla BSC solo come a un accumulo di cifre: dopotutto le cifre sono già state accertate dal Con­trol­ling. È molto più im­por­tan­te mettere in relazione tali cifre con la strategia aziendale ed avere sotto controllo gli effetti di cam­bia­men­to che i singoli settori provocano l’un l’altro. Se ad esempio il profitto non dovesse rag­giun­ge­re l’obiettivo pre­fis­sa­to, potrebbe avere senso ve­ri­fi­ca­re dalla pro­spet­ti­va del processo se in tale settore ci siano dei fattori per aumentare il profitto.

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