Colloqui di feedback proficui ed efficaci

A seconda dell’occasione e della si­tua­zio­ne, un colloquio con i di­pen­den­ti può risultare più o meno gradevole. Di­pen­den­ti e su­per­vi­so­ri si in­con­tra­no per parlare di obiettivi, pro­spet­ti­ve, successi, ma anche di fal­li­men­ti. E, come si sa, quest’ultimo argomento fa spesso sudare entrambe le parti. La mag­gio­ran­za dei di­pen­den­ti non ama sentire che le proprie pre­sta­zio­ni non sod­di­sfa­no le aspet­ta­ti­ve dei propri su­per­vi­so­ri, ma spesso non è nemmeno piacevole per il team leader dover far notare ai di­pen­den­ti i loro errori.

Anche se non tutti gli argomenti sono piacevoli, questi scambi non do­vreb­be­ro destare vergogna o pre­oc­cu­pa­zio­ne. Se siete ben preparati e seguite alcune semplici regole, una spia­ce­vo­le con­ver­sa­zio­ne si può tra­sfor­ma­re in un feedback co­strut­ti­vo, da cui traggono vantaggio tutte le parti.

I colloqui di feedback hanno luogo almeno ogni dodici mesi, ma possono avvenire in linea di massima in qualsiasi momento qualora una delle due parti, su­per­vi­so­ri o di­pen­den­ti, ne sentisse la necessità. Le va­lu­ta­zio­ni dei di­pen­den­ti a scadenze regolari sono richieste dal di­par­ti­men­to risorse umane, in par­ti­co­la­re nelle grandi aziende, e né i di­pen­den­ti né i su­per­vi­so­ri sono au­to­riz­za­ti a eli­mi­nar­li. Di norma i colloqui di feedback devono essere com­ple­ta­ti entro una data scadenza. Tuttavia proprio questa co­stri­zio­ne ga­ran­ti­sce che molti par­te­ci­pan­ti con­si­de­ri­no la di­scus­sio­ne fi­na­liz­za­ta al feedback come un male ne­ces­sa­rio piuttosto che come un’op­por­tu­ni­tà.

Il fine del colloquio è di solito una revisione delle pre­sta­zio­ni del di­pen­den­te, anche se ge­ne­ral­men­te quest’ultimo ha anche l’op­por­tu­ni­tà di esprimere le proprie esigenze e i piani per il futuro riguardo alla società. Sebbene un feedback alla pari co­sti­tui­sca per lo più un’eccezione, si prevede di solito che i di­pen­den­ti abbiano l’op­por­tu­ni­tà di af­fron­ta­re problemi e di­sac­cor­di. Le domande da chiarire includono le seguenti: cosa impedisce al di­pen­den­te di fornire migliori pre­sta­zio­ni? Quali sono i problemi nella catena aziendale di cui il su­per­vi­so­re non è al corrente? In che modo il di­pen­den­te vede il proprio futuro in azienda?

Il su­per­vi­so­re ha certo il diritto di esternare delle critiche, se giu­sti­fi­ca­te, ma deve anche lodare e mostrare il po­ten­zia­le del di­pen­den­te: cosa è andato bene e cosa sarebbe potuto andare meglio? Capi e team leader hanno l’op­por­tu­ni­tà di ri­spon­de­re ai desideri del di­pen­den­te durante la va­lu­ta­zio­ne. In un colloquio di va­lu­ta­zio­ne dei di­pen­den­ti si possono anche discutere gli obiettivi dei di­pen­den­ti, se rea­li­sti­ci, e le misure da prendere per rag­giun­ger­li.

Le occasioni per un confronto tra di­pen­den­ti e su­per­vi­so­ri sono le più disparate. I contenuti men­zio­na­ti sono rilevanti so­prat­tut­to durante i colloqui annuali o i feedback generali. Ma anche nel caso di tali va­lu­ta­zio­ni dei di­pen­den­ti, non bisogna per forza discutere solo di quell’argomento: di­pen­den­ti e su­per­vi­so­ri possono cogliere l’occasione per ana­liz­za­re e risolvere altri problemi. Le occasioni per dei colloqui con i di­pen­den­ti sono molte:

• Feedback annuale: la di­scus­sio­ne regolare offre ai su­per­vi­so­ri e ai di­pen­den­ti l’op­por­tu­ni­tà di parlare di obiettivi, risultati e problemi.
   
• Feedback: anche in ulteriori sessioni di feedback entrambe le parti possono discutere di piani per il futuro e di ciò che merita un’at­ten­zio­ne critica.
   
• Problemi: se il su­per­vi­so­re si rendesse conto che un di­pen­den­te ha problemi in de­ter­mi­na­te aree, un colloquio può aiutare a scoprire le cause e a trovare soluzioni.
   
• Conflitti: se vi rendete conto che esistono dei conflitti tra i colleghi, il primo passo per di­sin­ne­sca­re la si­tua­zio­ne è il dialogo.
   
• Obiettivi: anche par­ti­co­la­ri successi possono essere l’occasione per una con­ver­sa­zio­ne in cui si analizza ciò che ha reso possibile questi ec­ce­zio­na­li risultati.
   
• Rientro: un di­pen­den­te che è stato assente per un periodo più lungo a causa di malattia, gra­vi­dan­za o periodo sabbatico può essere ag­gior­na­to durante un colloquio di va­lu­ta­zio­ne.
   
• Pro­mo­zio­ne: se un di­pen­den­te ha l’ambizione di fare carriera all’interno dell’azienda, le pos­si­bi­li­tà di rea­liz­za­zio­ne possono essere esaminate at­tra­ver­so un colloquio.
   
• Li­cen­zia­men­to: se un di­pen­den­te deve essere li­cen­zia­to, è as­so­lu­ta­men­te ne­ces­sa­ria una con­ver­sa­zio­ne tra superiore e di­pen­den­te, spiegando le ragioni di questa scelta. Se è il di­pen­den­te a dare le di­mis­sio­ni, la con­ver­sa­zio­ne può aiutare a far chiarezza su eventuali problemi in azienda.
   
• Stipendio: sia le riduzioni che gli aumenti di stipendio ne­ces­si­ta­no di un colloquio nel quale si discutono le mo­ti­va­zio­ni del cam­bia­men­to.

La va­lu­ta­zio­ne dei di­pen­den­ti non ha uno scopo di per sé. La con­ver­sa­zio­ne tra di­pen­den­ti e su­per­vi­so­ri ha molti più effetti positivi:

Teo­ri­ca­men­te il colloquio di feedback non dovrebbe essere soltanto un evento che si svolge una volta all’anno, ma dovrebbe servire ad aprire o mantenere aperto il canale di co­mu­ni­ca­zio­ne at­tra­ver­so i livelli ge­rar­chi­ci. Ciò dà ai di­pen­den­ti la sen­sa­zio­ne di poter stabilire un contatto con il su­per­vi­so­re in caso di necessità anche al di fuori di quelli pre­sta­bi­li­ti.

Se entrambe le parti usano cor­ret­ta­men­te il colloquio di feedback, raf­for­za­no la fiducia reciproca. Il pre­re­qui­si­to per questo è che entrambi af­fron­ti­no le questioni con la dovuta serietà e che siano allo stesso tempo pronti ad aprirsi. Se entrambe le parti si aprono, cadono i ri­sen­ti­men­ti e si rafforza l’intesa.

In un colloquio con i di­pen­den­ti, i su­per­vi­so­ri hanno anche l’op­por­tu­ni­tà di dare impulsi mo­ti­va­zio­na­li. Se si lodano i di­pen­den­ti per i successi e si mostrano le pro­spet­ti­ve di mi­glio­ra­men­to, ad esempio, si avrà un effetto positivo sulla mo­ti­va­zio­ne del di­pen­den­te, che si renderà conto che i propri sforzi sono stati notati e che fanno la dif­fe­ren­za. Dopo uno di questi colloqui la volontà di fare il proprio meglio dovrebbe essere perciò rinnovata e raf­for­za­ta.

Il colloquio di feedback assicura un incontro aperto, dato che il di­pen­den­te viene percepito meno per il ruolo che ricopre e più in quanto persona. Le dif­fe­ren­ze esistenti in termini di re­spon­sa­bi­li­tà e stipendio perdono im­por­tan­za per l’in­te­ra­zio­ne sociale e il legame viene raf­for­za­to.

Entrambe le parti spesso non hanno un’idea precisa di ciò che con­trad­di­stin­gua il lavoro quo­ti­dia­no di chi hanno di fronte e di quali siano gli scenari in cui si inserisce. Il di­pen­den­te a volte scopre durante queste con­ver­sa­zio­ni le ragioni di talune decisioni del ma­na­ge­ment e d’altra parte il su­per­vi­so­re viene a co­no­scen­za delle sfide che devono af­fron­ta­re i di­pen­den­ti.

Ha senso af­fron­ta­re i propri obiettivi prima di una va­lu­ta­zio­ne e questo vale per entrambe le parti. Tuttavia la di­scus­sio­ne aperta consente anche di iden­ti­fi­ca­re nuovi obiettivi e di aprire nuove pro­spet­ti­ve.

Durante il colloquio, il di­pen­den­te ha l’op­por­tu­ni­tà di con­tri­bui­re con le proprie idee. Ciò può implicare che queste idee vengano di­ret­ta­men­te im­ple­men­ta­te o che al di­pen­den­te vengano date maggiori re­spon­sa­bi­li­tà per im­ple­men­tar­le.

Spesso i su­per­vi­so­ri non riescono a notare l’esistenza di conflitti tra i propri di­pen­den­ti. In una con­ver­sa­zio­ne a quattr’occhi, tuttavia, tali conflitti po­treb­be­ro emergere e venire allo scoperto. At­tra­ver­so colloqui con diversi di­pen­den­ti, il su­per­vi­so­re può ottenere un quadro completo della si­tua­zio­ne.

Gli incontri pre­sta­bi­li­ti annuali seguono so­li­ta­men­te un modello più o meno fisso, suddiviso in tre fasi: in primo luogo si analizza la si­tua­zio­ne corrente; in seguito si passa a parlare dei piani per il futuro, indicando chiari compiti per i mesi suc­ces­si­vi; infine, nella terza fase, si discutono le pro­spet­ti­ve a lungo termine. Pro­spet­ti­ve che non sono ancora state con­cre­ta­men­te pia­ni­fi­ca­te ma che vengono fissate per iscritto, di modo da attenersi agli obiettivi e alle pos­si­bi­li­tà di sviluppo promesse.

In pratica si dovrebbe provare a portare la con­ver­sa­zio­ne in modo scor­re­vo­le da un punto di di­scus­sio­ne al suc­ces­si­vo, cercando di evitare una struttura rigida. Sebbene di solito ci siano una guida o un que­stio­na­rio (so­li­ta­men­te preparato dalle risorse umane), la cosa più im­por­tan­te è poter parlare aper­ta­men­te. Pertanto può accadere che si saltino ini­zial­men­te i punti suddetti e che se ne parli soltanto alla fine. Di seguito sono elencati gli argomenti che nor­mal­men­te vengono af­fron­ta­ti durante il colloquio con i di­pen­den­ti.

• Obiettivi della con­ver­sa­zio­ne: qual è l’ordine del giorno? Prima che inizi la con­ver­sa­zio­ne vera e proprio, è utile che entrambe le parti con­cor­di­no sugli obiettivi.
   
• Re­tro­spet­ti­va: cosa è successo negli ultimi mesi? I di­pen­den­ti e i su­per­vi­so­ri danno uno sguardo alle sfide del passato, co­struen­do anche un ponte mentale tra la con­ver­sa­zio­ne pre­ce­den­te e quella attuale.
   
• Lodi e critiche: cosa è andato bene e cosa si può mi­glio­ra­re? I su­per­vi­so­ri devono saper elogiare i successi per aumentare la fi­de­liz­za­zio­ne dei di­pen­den­ti, tuttavia non bisogna na­scon­de­re gli aspetti negativi.
   
• Po­ten­zia­li­tà di sviluppo: come si può mi­glio­ra­re? Il su­per­vi­so­re mostra al di­pen­den­te in quali aree può svi­lup­par­si ul­te­rior­men­te.
   
• Nuovi compiti: quali re­spon­sa­bi­li­tà assume il di­pen­den­te? Il di­pen­den­te può ri­chie­de­re nuovi compiti oppure è il su­per­vi­so­re a proporli. Si possono anche mettere per iscritto i nuovi obblighi.
   
• Pia­ni­fi­ca­zio­ne: quali sono i passi concreti? Di­pen­den­ti e su­per­vi­so­ri con­cor­da­no sui necessari passaggi intermedi in modo che il di­pen­den­te possa af­fron­ta­re i nuovi compiti cor­ret­ta­men­te.
   
• Riepilogo: di che cosa si è discusso? Per fare in modo che entrambe le parti si trovino allo stesso punto di arrivo e che non si ve­ri­fi­chi­no equivoci, ha senso rie­pi­lo­ga­re quello che si è discusso e pia­ni­fi­ca­to.

Affinché una va­lu­ta­zio­ne dei di­pen­den­ti sia co­strut­ti­va e abbia successo, non è soltanto im­por­tan­te ciò di cui si discute, ma anche quando, come e dove. Per fare in modo che l’incontro tra di­pen­den­ti e su­per­vi­so­ri sia proficuo per entrambe le parti, in­nan­zi­tut­to bisogna dedicare tempo a suf­fi­cien­za: non ha senso in­ca­stra­re il colloquio di feedback in modo breve e non or­ga­niz­za­to tra due ap­pun­ta­men­ti. Occorre pia­ni­fi­ca­re almeno 30 minuti, pos­si­bil­men­te un’ora intera, nel caso in cui la con­ver­sa­zio­ne si rivelasse più lunga del previsto. L’ora e la durata devono essere rese note a entrambe le parti con suf­fi­cien­te anticipo, in modo che non si frap­pon­ga­no meeting di altro tipo.

Il colloquio di feedback è con­fi­den­zia­le e sebbene si svolga in un ambiente pro­fes­sio­na­le, si possono anche rivelare in certa misura emozioni ed espe­rien­ze private. Ciò avviene più fa­cil­men­te in un’atmosfera tran­quil­la rispetto che in un ambiente stres­san­te in cui si rischia di essere in­ter­rot­ti da fattori esterni.

Di norma l’incontro è stabilito come un incontro a quattr’occhi. È tuttavia possibile che il di­pen­den­te chiami una persona fidata facente parte del comitato dei la­vo­ra­to­ri. Ciò può essere utile spe­cial­men­te se non si tratta di una normale con­ver­sa­zio­ne annuale, ma di una con­ver­sa­zio­ne con uno sfondo piuttosto negativo. Una terza parte può giudicare in modo im­par­zia­le ciò che è stato detto e l’oggetto della con­ver­sa­zio­ne in caso di di­sac­cor­di.

Il reciproco ap­prez­za­men­to è l’elemento centrale di una buona va­lu­ta­zio­ne dei di­pen­den­ti e ciò dovrebbe ri­flet­ter­si anche con­cre­ta­men­te nel contenuto e nella scelta delle parole. L’inizio del discorso è un buon momento per di­mo­stra­re il proprio rispetto verso l’altro, anche perché con­tri­bui­sce a fa­ci­li­ta­re una co­mu­ni­ca­zio­ne co­strut­ti­va. Nel caso in cui venissero af­fron­ta­ti temi critici, vale la pena di ribadire anche alla fine del discorso la stima reciproca, in modo che entrambe le parti possano lasciare il colloquio con una sen­sa­zio­ne positiva.

Un ulteriore segno di rispetto è dato dalla buona pre­pa­ra­zio­ne: il di­pen­den­te dovrebbe già porsi delle domande prima del colloquio di feedback su quali obiettivi voglia rag­giun­ge­re in futuro e di quale sostegno abbia bisogno dal datore di lavoro per rag­giun­ger­li. Ancora più im­por­tan­te è tuttavia che il su­per­vi­so­re si prepari al colloquio. La maggior parte dei team leader ha più di­pen­den­ti e perciò non può notare tutte le sin­go­la­ri­tà di ciascuno. Per evitare perciò che durante il colloquio inizi una ricerca nei file personali, è es­sen­zia­le che il su­per­vi­so­re raccolga tutte le in­for­ma­zio­ni im­por­tan­ti con anticipo e abbia delle idee sulla futura col­la­bo­ra­zio­ne con i singoli di­pen­den­ti.

Ogni va­lu­ta­zio­ne dei di­pen­den­ti è forgiata anche dalle per­so­na­li­tà dei par­te­ci­pan­ti. È im­por­tan­te ri­spon­de­re in modo ap­pro­pria­to alla storia, ai desideri e alle esigenze del di­pen­den­te, in modo che la con­ver­sa­zio­ne funzioni in modo sod­di­sfa­cen­te. Per non di­men­ti­ca­re i punti im­por­tan­ti durante il colloquio di feedback può essere utile attenersi a un modello che lo strutturi e fornisca da supporto allo svol­gi­men­to degli argomenti.

Una buona pre­pa­ra­zio­ne ga­ran­ti­sce che in qualità di su­per­vi­so­ri possiate con­cen­trar­vi pie­na­men­te sul di­pen­den­te durante la con­ver­sa­zio­ne e avere tutte le in­for­ma­zio­ni im­por­tan­ti a portata di mano.

Fissare un ap­pun­ta­men­to: stabilite in tempo utile data e ora per il colloquio con il di­pen­den­te e de­di­ca­te­gli almeno un’ora.

Pre­no­ta­zio­ne di un luogo adeguato: per poter co­mu­ni­ca­re aper­ta­men­te durante il feedback, è ne­ces­sa­ria una stanza si­len­zio­sa.

Informare il di­pen­den­te: informate il di­pen­den­te circa la data e l’ora dell’incontro, ma pregatelo anche di pre­pa­rar­si il più possibile.

Rac­co­glie­re in­for­ma­zio­ni: la con­ver­sa­zio­ne riguarda il di­pen­den­te, i suoi risultati e i suoi obiettivi. Per questo è ne­ces­sa­rio avere tutte le in­for­ma­zio­ni sul di­pen­den­te a portata di mano. Alcune possono essere ricavate dai file personali, altre devono essere raccolte in modo mirato. In­for­ma­zio­ni im­por­tan­ti da sapere in anticipo sono:

• dettagli del contratto
• durata del contratto
• attuali mansioni
• pre­sta­zio­ni
• obiettivi
• successi straor­di­na­ri
• fal­li­men­ti straor­di­na­ri
• feedback da parte di altri colleghi

Ri­flet­te­re sugli sviluppi: pensate in anticipo quali po­ten­zia­li­tà dei di­pen­den­ti si possono sfruttare e quali nuove re­spon­sa­bi­li­tà possono assumere in futuro. In questo modo è possibile af­fron­ta­re spe­ci­fi­ca­men­te questi argomenti durante il colloquio di feedback senza dover pia­ni­fi­ca­re un ap­pun­ta­men­to suc­ces­si­vo.

Degli appunti possono aiutare a tenere il filo della con­ver­sa­zio­ne, ma tenete presente che è un pro­me­mo­ria e non impone una struttura rigida. Sem­pli­ce­men­te si possono elencare i punti da trattare, ma non si deve ne­ces­sa­ria­men­te seguire l’ordine della lista. Occorre dare al di­pen­den­te l’op­por­tu­ni­tà di con­tri­bui­re a dare forma alla con­ver­sa­zio­ne: soltanto così la co­mu­ni­ca­zio­ne può essere co­strut­ti­va.

In­tro­du­zio­ne: ac­co­glie­te il di­pen­den­te in modo ami­che­vo­le e alla pari in modo da creare un ambiente co­strut­ti­vo.

• Dare il benvenuto
• Creare un’atmosfera positiva
• Men­zio­na­re le tem­pi­sti­che

Con­ver­sa­zio­ne: è im­por­tan­te che siate allo stesso livello del di­pen­den­te. Quindi all’inizio men­zio­na­te nuo­va­men­te le ragioni dell’incontro e il modo in cui procederà la con­ver­sa­zio­ne.

• Ripetere i motivi della con­ver­sa­zio­ne (ad esempio, colloquio di routine annuale)
• Con­cor­da­re gli obiettivi della con­ver­sa­zio­ne
• Spiegare la procedura

Scambio: sia voi che il vostro di­pen­den­te dovreste discutere della si­tua­zio­ne corrente. In questo modo si possono scoprire eventuali o po­ten­zia­li problemi.

• Si­tua­zio­ne la­vo­ra­ti­va
• Lea­der­ship
• Coo­pe­ra­zio­ne

Bilancio: un buon modo per in­tro­dur­re il vero e proprio feedback è quello di ri­col­le­gar­si all’ultima con­ver­sa­zio­ne facendone una revisione e di sot­to­li­nea­re ciò che nel frattempo è cambiato nella routine quo­ti­dia­na del di­pen­den­te.

• Ri­fe­ri­men­to al pre­ce­den­te colloquio di feedback
• Cam­bia­men­ti dall’ultimo colloquio di feedback
• Eventi speciali dell’ultimo periodo
• Par­ti­co­la­ri sfide nell’ultimo periodo
• Successi
• Fal­li­men­ti

Per­ce­zio­ni: voi e il vostro di­pen­den­te potreste avere per­ce­zio­ni diverse riguardo a vari problemi, ed è im­por­tan­te, so­prat­tut­to se si tratta di argomenti con­tro­ver­si, che entrambe le parti de­scri­va­no il proprio punto di vista.

• Punto di vista del di­pen­den­te
• Va­lu­ta­zio­ne delle pre­sta­zio­ni attuali

Fru­stra­zio­ni: una con­ver­sa­zio­ne aperta e chiara in cui vengono af­fron­ta­ti anche gli aspetti negativi può suscitare un ventaglio di emozioni. Date al vostro di­pen­den­te la pos­si­bi­li­tà di esprimere la sua fru­stra­zio­ne, prendete sul serio i sen­ti­men­ti dell’altra persona, ma non la­scia­te­vi tra­spor­ta­re in una di­scus­sio­ne dominata dalle emozioni.

Pro­spet­ti­ve di sviluppo: dopo che è stato discusso lo stato attuale, si può passare alla pia­ni­fi­ca­zio­ne del futuro. Con­si­de­ra­te le ambizioni del di­pen­den­te ed elencate le possibili opzioni.

• Desideri del di­pen­den­te
• Po­ten­zia­li­tà di sviluppo
• Possibili nuovi compiti e ambiti
• Op­por­tu­ni­tà di avan­za­men­to della carriera

Accordi: sulla base della con­ver­sa­zio­ne sulle possibili pro­spet­ti­ve si può lavorare con il di­pen­den­te alla pia­ni­fi­ca­zio­ne delle prossime settimane e mesi. Decidete insieme il periodo in cui le tra­sfor­ma­zio­ni debbano essere com­ple­ta­te.

• Arco temporale
• For­ma­zio­ne ulteriore
• Nuovi compiti
• Passi necessari per un ulteriore sviluppo

Con­clu­sio­ne: as­si­cu­ra­te­vi che l’incontro giunga a una con­clu­sio­ne positiva. Il di­pen­den­te non deve lasciare il colloquio di feedback con una sen­sa­zio­ne di fastidio.

• Riepilogo
• Pro­spet­ti­ve per i colloqui suc­ces­si­vi
• Rin­gra­zia­men­to per il colloquio

Dato che durante la con­ver­sa­zio­ne sono stati discussi obiettivi e compiti im­por­tan­ti, all’incontro devono seguire i fatti. Ecco come può iniziare la tra­sfor­ma­zio­ne.

Mettere per iscritto: durante la con­ver­sa­zio­ne prendete appunti e for­ma­liz­za­te­li il più presto possibile e in modo chiaro, così che anche tra un anno possiate com­pren­de­re di cosa si è discusso. Rendete il documento ac­ces­si­bi­le anche al di­pen­den­te.

Riportare: se ci sono moduli par­ti­co­la­ri come ad esempio un modulo di va­lu­ta­zio­ne, inol­tra­te­li alla de­sti­na­zio­ne ap­pro­pria­ta presso le risorse umane.

Avviare: dopo aver con­cor­da­to le nuove attività o i corsi di for­ma­zio­ne, ora vanno im­ple­men­ta­ti.

Ap­pren­de­re: ogni va­lu­ta­zio­ne dei di­pen­den­ti offre nuovi spunti per il futuro. Pensate a quello che volete fare di­ver­sa­men­te nel prossimo colloquio e a quali strategie hanno fun­zio­na­to bene.

Anche come di­pen­den­te ci sono alcuni punti su cui ri­flet­te­re riguardo al colloquio di va­lu­ta­zio­ne. Se vi preparate bene e vi recate al colloquio con delle idee co­strut­ti­ve, il colloquio di feedback può avere effetti molto positivi. Per questo una buona pre­pa­ra­zio­ne vi aiuta mol­tis­si­mo.

In realtà non dovete pre­pa­rar­vi tanto quanto il vostro su­per­vi­so­re, ma è probabile che nemmeno voi abbiate in mente tutti i punti fon­da­men­ta­li che hanno ca­rat­te­riz­za­to l’ultimo anno. Ricercate nei vostri documenti e indagate nella memoria: è successo qualcosa di par­ti­co­la­re negli ultimi mesi? Quali successi avete raggiunto? Quali fal­li­men­ti avete dovuto accettare? Una pre­pa­ra­zio­ne intensiva vi evita di essere colti di sorpresa durante la con­ver­sa­zio­ne: ad esempio potete pensare alle parole giuste con le quali ri­spon­de­re alle critiche. Ma con­si­de­ra­te anche quale sia il modo migliore per pre­sen­ta­re i vostri successi al su­per­vi­so­re.

Siate proattivi: formulate obiettivi per il futuro. Cosa volete ottenere a breve e lungo termine? Non aspet­ta­te­vi che il vostro su­per­vi­so­re vi dia nuove re­spon­sa­bi­li­tà. Scegliete tran­quil­la­men­te obiettivi ambiziosi, purché rea­li­sti­ci, ri­flet­ten­do su quanto potete rea­liz­za­re nei prossimi mesi. Preparate un argomento che vi aiuterà a giu­sti­fi­ca­re il motivo per cui siete idonei ai ruoli ag­giun­ti­vi. Se avete già con­si­de­ra­to quali misure potete attuare per nuove aree di re­spon­sa­bi­li­tà, sarà più facile nel colloquio di feedback fornire una risposta preparata, e perciò con­vin­cen­te.

Non dovete prendere questo colloquio di feedback come un processo. Quindi non mettetevi sulla difensiva e so­prat­tut­to non mo­stra­te­vi ag­gres­si­vi durante il colloquio di va­lu­ta­zio­ne. Anche il vostro su­per­vi­so­re desidera una con­ver­sa­zio­ne positiva e vorrebbe uscire dall’incontro con idee co­strut­ti­ve. Quindi anche nei momenti critici mantenete la calma, siate ami­che­vo­li e mostrate volontà di mi­glio­ra­men­to di fronte alle critiche.

È bene non di­men­ti­ca­re che nessuno è perfetto. Perciò si­cu­ra­men­te il vostro su­per­vi­so­re vi rivolgerà anche delle critiche. Molto raramente però queste critiche devono essere fonte di pre­oc­cu­pa­zio­ne, mentre do­vreb­be­ro piuttosto fornire un’op­por­tu­ni­tà di mi­glio­ra­men­to. Prendete se­ria­men­te il feedback, mostrate interesse e so­prat­tut­to fate capire che volete mi­glio­ra­re nei punti che vengono citati.

Per alcuni formulare delle critiche è ancora più difficile che ac­cet­tar­le, spe­cial­men­te se si tratta dei propri su­per­vi­so­ri. Alcuni team leader non vogliono nemmeno sentire il feedback della con­tro­par­te, mentre altri hanno interesse a un confronto, perciò siate pronti. Portate i vostri punti critici e rimanete per­ti­nen­ti e di­plo­ma­ti­ci. Inoltre non di­men­ti­ca­te che anche i su­per­vi­so­ri amano essere lodati, per cui non ri­spar­mia­te i commenti positivi.

Nella migliore delle ipotesi, dopo il colloquio di va­lu­ta­zio­ne avrete in mente diversi nuovi obiettivi da af­fron­ta­re il prima possibile, tra cui:

• mettere in pratica i commenti ri­sul­tan­ti dal feedback
• af­fron­ta­re i nuovi compiti
• pia­ni­fi­ca­re la for­ma­zio­ne ulteriore

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