Regole per un colloquio di feedback co­strut­ti­vo

Una co­mu­ni­ca­zio­ne ri­spet­to­sa tra di­pen­den­ti e superiori, tra colleghi e tra azienda e clienti è fon­da­men­ta­le per il successo aziendale a lungo termine. In questa co­mu­ni­ca­zio­ne rientra anche il colloquio di feedback, in­di­spen­sa­bi­le per ot­ti­miz­za­re la col­la­bo­ra­zio­ne aziendale e fare in modo che ogni singolo membro dell’azienda sia in grado di mi­glio­rar­si e fare progressi.

Tuttavia il colloquio di feedback implica sempre un po­ten­zia­le conflitto, perché non tutti coloro che danno un feedback lo fanno in modo di­plo­ma­ti­co e co­strut­ti­vo e non tutti coloro che lo ricevono rea­gi­sco­no in maniera ri­fles­si­va e com­pren­si­va. Perciò, affinché il colloquio di feedback possa essere uno strumento efficace per pro­muo­ve­re i la­vo­ra­to­ri e mi­glio­ra­re la col­la­bo­ra­zio­ne, è ne­ces­sa­rio seguire alcune regole.

Il termine feedback si è così con­so­li­da­to nelle realtà aziendali italiane, che non viene pra­ti­ca­men­te più tradotto. La tra­du­zio­ne letterale in italiano con il termine di “riscontro” indica quale finalità ha questo momento co­mu­ni­ca­ti­vo: dare un riscontro sul fun­zio­na­men­to e sull’andamento di de­ter­mi­na­ti compiti e progetti, in­clu­den­do tanto gli aspetti negativi, quanto gli aspetti positivi. Il feedback, infatti, non va associato ne­ces­sa­ria­men­te a un problema o a un aspetto di crisi.

Il feedback può avere un’influenza decisiva sulla coo­pe­ra­zio­ne all’interno di un’azienda: da un lato permette di elogiarsi a vicenda per il proprio lavoro e di­mo­stra­re ri­co­no­sci­men­to, dall’altro consente di mi­glio­ra­re il modo in cui i singoli di­pen­den­ti lavorano mediante una critica co­strut­ti­va, arrivando persino a stimolare l’ambizione del de­sti­na­ta­rio. Qui l’enfasi è posta sull’aspetto co­strut­ti­vo, perché un buon feedback non lascia l’altra persona con una cattiva sen­sa­zio­ne, ma ideal­men­te in­co­rag­gia a fare cam­bia­men­ti positivi.

Da un lato il feedback è fon­da­men­ta­le per ot­ti­miz­za­re i processi aziendali, dall’altro svolge un ruolo im­por­tan­te per ogni di­pen­den­te a livello personale. La maggior parte delle persone ha bisogno di feedback periodici per sapere che il proprio superiore apprezza il loro lavoro. Niente è più de­mo­ti­van­te che eseguire compiti senza problemi per mesi ed essere pron­ta­men­te rim­pro­ve­ra­ti in caso di errore. Per questo motivo il feedback non dovrebbe essere dato solo una volta l’anno in occasione del colloquio con i di­pen­den­ti, ma più fre­quen­te­men­te. Il com­ple­ta­men­to di un progetto im­por­tan­te o la rias­se­gna­zio­ne dei singoli compiti di lavoro, ad esempio, sono buone op­por­tu­ni­tà per un ulteriore colloquio di feedback.

Se in un colloquio di feedback criticate il com­por­ta­men­to o il modo di lavorare di un collega o di­pen­den­te, tale critica non dovrebbe mai occupare l’intero colloquio. Una buona strategia per dare un feedback negativo nel modo più delicato possibile è, ad esempio, il metodo sandwich, in cui la critica viene pra­ti­ca­men­te inserita tra due feedback positivi. In questo modo il di­pen­den­te constata che non solo gli errori, ma anche i buoni risultati sono stati notati e ap­prez­za­ti. In caso contrario c’è un’alta pro­ba­bi­li­tà che il di­pen­den­te risponda ner­vo­sa­men­te o si senta frustrato. Se i risultati positivi esistenti non vengono nemmeno men­zio­na­ti, è difficile che il di­pen­den­te si senta motivato a pre­sta­zio­ni di alto livello, a vero discapito della mo­ti­va­zio­ne dei di­pen­den­ti.

In breve si tratta di va­lo­riz­za­re e bi­lan­cia­re. Chiunque dia un feedback dovrebbe sempre tenerlo presente.

Come per tutte le altre forme di co­mu­ni­ca­zio­ne pro­fes­sio­na­le, il feedback deve essere fattuale e oggettivo. I conflitti emotivi possono dan­neg­gia­re in modo decisivo il rapporto di lavoro e devono quindi essere evitati a tutti i costi. Se un intero reparto sta lavorando sotto pressione e in questa con­di­zio­ne di stress si ve­ri­fi­ca­no errori di di­sat­ten­zio­ne, non è cer­ta­men­te il momento giusto per render nota la si­tua­zio­ne in un ciclo di feedback.

La si­tua­zio­ne va dapprima ana­liz­za­ta: perché si sono ve­ri­fi­ca­ti questi errori? Come si sarebbero potuti evitare? Invece di sfogare la vostra rabbia in un’azione spontanea, sarebbe più opportuno parlarne con i di­pen­den­ti qualche giorno dopo in un incontro co­strut­ti­vo. Se si convoca un colloquio di feedback, si dovrebbe anche chiedere un riscontro sul proprio com­por­ta­men­to sul lavoro perché in po­chis­si­mi casi l’errore è da una sola parte.

Lo stesso vale, na­tu­ral­men­te, per il colloquio di feedback in­di­vi­dua­le. Non attaccate il vostro di­pen­den­te con un feedback critico solo perché non vi piace una si­tua­zio­ne. È troppo elevata la pro­ba­bi­li­tà che egli si senta spinto in un angolo e reagisca di­fen­den­do­si o ad­di­rit­tu­ra con ag­gres­si­vi­tà, quando sarebbe molto più facile risolvere ami­che­vol­men­te il problema in una con­ver­sa­zio­ne tran­quil­la.

Se seguite le regole di feedback riportate qui di seguito, creerete le basi per di­scus­sio­ni co­strut­ti­ve e per una coo­pe­ra­zio­ne fiduciosa.

Che si desideri dare un feedback positivo o negativo, se nel colloquio ci si vuole riferire a una par­ti­co­la­re si­tua­zio­ne o occasione, non bisogna reagire d’impulso, ma nemmeno lasciar passare troppo tempo. L’ap­prez­za­men­to di un risultato concreto, ad esempio, motiva il di­pen­den­te in vista di nuovi compiti e quindi non andrebbe rimandato.

Allo stesso modo anche le critiche an­dreb­be­ro fatte tem­pe­sti­va­men­te. Solo così la vostra con­tro­par­te avrà l’op­por­tu­ni­tà di ri­flet­te­re su se stessa e sul proprio modo di lavorare. Rac­co­glie­re le critiche in un periodo di tempo più lungo e renderle note tutte insieme in un colloquio non è pro­dut­ti­vo, poiché la persona si sen­ti­reb­be le­git­ti­ma­men­te colta di sorpresa e trattata in­giu­sta­men­te.

In un colloquio di feedback potete espri­mer­vi nel modo seguente:

• “Hai risolto il problema X in modo molto efficace, quindi sono sicuro che potrai stabilire un buon rapporto com­mer­cia­le anche con il difficile cliente Z.”
• “Vorrei darti la pos­si­bi­li­tà di lavorare su te stessa/o fino alla riunione ufficiale con i di­pen­den­ti, motivo per cui ho voluto già adesso af­fron­ta­re questo problema.”

Rac­co­glie­te tutte le in­for­ma­zio­ni ne­ces­sa­rie an­ti­ci­pa­ta­men­te per fornire un feedback equo e completo. Se ne­ces­sa­rio chiedete in­for­ma­zio­ni ai colleghi e ai clienti del di­pen­den­te in modo da poter af­fron­ta­re aree sulle quali nor­mal­men­te non avete una piena pa­dro­nan­za. Date al de­sti­na­ta­rio del feedback la sen­sa­zio­ne di conoscere il suo modo di lavorare perché solo così prenderà sul serio qualsiasi critica.

Elaborate una strategia su come costruire la con­ver­sa­zio­ne. Iniziate svi­lup­pan­do contenuti positivi e poi (se ne­ces­sa­rio) passate ad una critica concreta e strut­tu­ra­ta dal punto di vista di­plo­ma­ti­co. Non fatevi mai sentire coinvolti di­ret­ta­men­te nelle critiche. Questo ro­vi­ne­reb­be l’umore e il di­pen­den­te per­ce­pi­reb­be anche gli ap­prez­za­men­ti suc­ces­si­vi in modo meno positivo. Cercate di accostare sempre gli errori o i problemi agli aspetti positivi.

Ad esempio:

• “So che hai preso di­me­sti­chez­za con Excel in bre­vis­si­mo tempo per poter ri­pren­de­re il lavoro del collega malato X, e lo apprezzo molto. Sappiamo tutti che il programma ha un fun­zio­na­men­to a sé stante, quindi non c’è da stupirsi se all’inizio hai commesso qualche errore di di­sat­ten­zio­ne. Vorrei chiederti, però, di con­trol­la­re sempre una seconda volta o di chiedere aiuto a un collega in modo da non inviare documenti errati ai nostri clienti.”

Formulate sempre un feedback critico in modo obiettivo e senza va­lu­ta­zio­ne personale. Potete fare di­chia­ra­zio­ni dicendo “io” per de­scri­ve­re la vostra im­pres­sio­ne su una si­tua­zio­ne, ma vi preghiamo di non usare queste frasi per fare delle critiche. Cercate di evitare af­fer­ma­zio­ni assolute e proponete possibili soluzioni a qualsiasi critica.

Esempio di feedback co­strut­ti­vo:

• “Ho avuto la sen­sa­zio­ne che saresti stata/o felice di ricevere sostegno in questa si­tua­zio­ne. Ti prego di farmelo sapere la prossima volta, cosicché il signor X possa al­leg­ge­rir­ti da qualche compito.”

Esempio di feedback non co­strut­ti­vo:

• “Penso che tu sia so­praf­fat­ta/o da questa si­tua­zio­ne.”
• “Non riesco a capire perché hai commesso questo errore.”

Nel primo esempio si dimostra empatia e com­pren­sio­ne per la si­tua­zio­ne del di­pen­den­te senza esprimere su­pe­rio­ri­tà. È im­por­tan­te che vi poniate allo stesso livello di chi vi sta di fronte, in modo che la con­tro­par­te per­ce­pi­sca il feedback come co­strut­ti­vo. Questo si traduce anche chiedendo una va­lu­ta­zio­ne della si­tua­zio­ne al de­sti­na­ta­rio e ac­cet­tan­do feedback o critiche da parte sua.

Per un colloquio di feedback efficace è im­por­tan­te parlare alla fine anche delle con­se­guen­ze. Se si dà co­stan­te­men­te un feedback positivo a un di­pen­den­te, gli si do­vreb­be­ro mostrare le eventuali op­por­tu­ni­tà di sviluppo pro­fes­sio­na­le all’interno dell’azienda. In­di­pen­den­te­men­te dal fatto che gli affidiate la re­spon­sa­bi­li­tà di un nuovo progetto o un cliente esigente, oppure che gli offriate una for­ma­zio­ne continua in una specifica area tematica, l’im­por­tan­te è che il col­la­bo­ra­to­re si renda conto che ap­prez­za­te le sue capacità e che volete so­ste­ner­lo.

In caso di feedback negativo, dovreste con­si­de­ra­re insieme al di­pen­den­te come poter mi­glio­ra­re la si­tua­zio­ne (per il team e per lui). È fon­da­men­ta­le iden­ti­fi­ca­re le cause dei punti negativi. Magari i suoi punti di forza risiedono in un altro campo di attività e un cam­bia­men­to dei compiti potrebbe renderlo più sod­di­sfat­to. Oppure po­treb­be­ro esistere dei conflitti interni al gruppo di lavoro che gli im­pe­di­sco­no di con­cen­trar­si com­ple­ta­men­te sui compiti da svolgere. In questo caso, con di­scre­zio­ne e grazie a una re­spon­sa­bi­le gestione dei conflitti si potrà dare un feedback sulla si­tua­zio­ne attuale e delineare al contempo delle pro­spet­ti­ve.

• Fornire feedback con cadenza regolare
• Colloquio in privato (o in meeting, se concerne più di­pen­den­ti)
• Non dare un feedback di­ret­ta­men­te in si­tua­zio­ni di crisi, ma non ri­man­dar­lo troppo a lungo
• Rac­co­glie­re in­for­ma­zio­ni sul com­por­ta­men­to e sulle pre­sta­zio­ni del di­pen­den­te chiedendo a più persone
• Preparare lo svol­gi­men­to del colloquio
• Co­mu­ni­ca­zio­ne alla pari (empatica)
• For­mu­la­zio­ni obiettive (no accuse)
• Chiedere un feedback anche ai di­pen­den­ti
• Offrire pro­spet­ti­ve e proposte di soluzione

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