Net Promoter Score (NPS)

Secondo l’eco­no­mi­sta e stratega sta­tu­ni­ten­se Fred Reichheld, i sondaggi sulla sod­di­sfa­zio­ne del cliente si possono ri­con­dur­re a una domanda de­fi­ni­ti­va (ultimate question):

Con quale pro­ba­bi­li­tà con­si­glie­re­sti questo prodotto, sito, servizio a un amico o a un collega?

Questa domanda, sempre secondo Reichheld, permette di sondare il rapporto tra so­ste­ni­to­ri e critici e di dedurre le opinioni di gruppi di clienti in relazione ad azienda, marchio, prodotti e servizi. Il Net Promoter Score (ab­bre­via­to in NPS) è un metodo che rap­pre­sen­ta il grado di sod­di­sfa­zio­ne o in­sod­di­sfa­zio­ne del cliente sotto forma di cifre ed è stato svi­lup­pa­to da Reichheld in coo­pe­ra­zio­ne con Satmetrix Systems e Bain & Company. Per orien­tar­si sono di­spo­ni­bi­li benchmark per diversi settori. Tale in­di­ca­to­re è uti­liz­za­to da aziende leader del settore come Siemens, E.ON, Philips, General Electric, Apple, American Express e Intuit.

Vi spie­ghia­mo come funziona il sondaggio sulla sod­di­sfa­zio­ne dei clienti secondo Reichheld e in base a quale formula viene calcolato il Net Promoter Score.

Rea­liz­za­re un sondaggio NPS è molto facile. Per ottenere un feedback dai clienti si indaga sulla pro­ba­bi­li­tà di con­si­glia­re il servizio al maggior numero possibile di touch point ponendo sempre la stessa domanda. Per ri­spon­de­re il cliente può dare un punteggio da 0 a 10.

A seconda delle necessità la sod­di­sfa­zio­ne del cliente può fare ri­fe­ri­men­to ai singoli prodotti e servizi, al marchio o all’intera azienda.

Un esempio:

Un pro­prie­ta­rio di un negozio di bi­ci­clet­te vorrebbe scoprire quanto sono sod­di­sfat­ti i suoi clienti. Per questo motivo pone la seguente domanda a ogni cliente che acquista una bi­ci­clet­ta nel suo negozio, ne fa riparare una o a cui fornisce una con­su­len­za: “Con quale pro­ba­bi­li­tà con­si­glie­re­sti questo prodotto, sito, servizio a un amico o a un collega?”. La risposta è da dare tramite un for­mu­la­rio su una scala di va­lu­ta­zio­ne da 0 a 10.

In al­ter­na­ti­va il negozio potrebbe scoprire se­pa­ra­ta­men­te la sod­di­sfa­zio­ne del cliente per ogni prodotto o servizio che offre.

Ecco l’esempio applicato:

Il pro­prie­ta­rio di un negozio di bi­ci­clet­te comprende dal for­mu­la­rio che il 50% dei clienti valuta con 9 o 10 la pro­ba­bi­li­tà di con­si­glia­re ad altri il suo negozio. Solo il 10% ha dato un valore pari a 6 o inferiore.

Il pro­prie­ta­rio può quindi clas­si­fi­ca­re il 50% dei suoi clienti tra i promotori e il 10% tra i de­trat­to­ri. Il restante 40% risulta in­dif­fe­ren­te.

Il calcolo del Net Promoter Score per il suo negozio di bi­ci­clet­te è il seguente:

50% - 10% = 40%

Ma come si valuta questo risultato?

Secondo le ricerche condotte dall’azienda Bain & Company, il NPS è di­ret­ta­men­te correlato con il successo di un’impresa. L’azienda spe­cia­liz­za­ta in con­su­len­za stra­te­gi­ca riporta che le imprese con una crescita nel lungo periodo pre­sen­ta­no un Net Promoter Score il doppio più elevato rispetto alla media.

Chi è in cima alla clas­si­fi­ca nella maggior parte dei settori cresce il doppio rispetto alla con­cor­ren­za, a detta di Bain & Company. Anche se non è stato possibile replicare questi risultati in studi in­di­pen­den­ti, per molti la cor­re­la­zio­ne tra NPS e crescita dell’azienda è do­cu­men­ta­ta.

Secondo Reichheld per la va­lu­ta­zio­ne del Net Promoter Score è da presumere che le aziende con NPS positivo a due cifre crescono e aumentano i profitti. Con un valore del 40% il negozio di bi­ci­clet­te non deve pre­oc­cu­par­si, anche se si può dare un giudizio più preciso solo quando si conoscono i valori dei suoi diretti con­cor­ren­ti.

Se nessun altro negozio di bi­ci­clet­te in città arriva a un NPS oltre il 10%, il pro­prie­ta­rio del nostro negozio può stare tran­quil­lo. Se la con­cor­ren­za si attesta di media sull’80%, in futuro dovrebbe magari prendere in con­si­de­ra­zio­ne l’idea di investire di più nella sod­di­sfa­zio­ne del cliente.

La va­lu­ta­zio­ne del NPS non dipende però solo dalla con­cor­ren­za, ma anche dal mercato e dal settore. Ad esempio le aziende che operano nel settore bancario ricevono al momento valori negativi e quindi un Net Promoter Score dello 0 percento in questo settore potrebbe essere valutato come un successo.

Anche il ri­spet­ti­vo ambito culturale con­di­zio­na il ranking. Ad esempio in Asia le aziende ten­den­zial­men­te ottengono valori più negativi rispetto al mercato sta­tu­ni­ten­se. Inoltre è in­te­res­san­te seguire lo sviluppo del NPS nel tempo.

Per via della sua sem­pli­ci­tà il NPS è uno strumento popolare per rac­co­glie­re il feedback del cliente su vasta scala. Serve però solo per la va­lu­ta­zio­ne della sod­di­sfa­zio­ne generale del cliente. Solo il NPS non basta a fornire in­for­ma­zio­ni sulla fi­de­liz­za­zio­ne del cliente. Le aziende che ricorrono al Net Promoter Score ottengono un indice che dimostra la sod­di­sfa­zio­ne del cliente e che può essere comparato con benchmark generali. Le aziende non scoprono niente in merito al nesso tra causa ed effetto, cioè l’influenza delle pre­sta­zio­ni aziendali sull’at­ti­tu­di­ne dei clienti.

Secondo i critici il NPS trascura la questione prin­ci­pa­le. Ci sono mol­tis­si­mi pro­ce­di­men­ti con cui si può ri­pro­dur­re la sod­di­sfa­zio­ne del cliente sotto forma di indice, in parte anche con una cor­re­la­zio­ne più forte alla crescita aziendale. Quale venga uti­liz­za­to ricopre es­sen­zial­men­te un ruolo su­bor­di­na­to quando si tratta di iden­ti­fi­ca­re il campo di azione per l’ot­ti­miz­za­zio­ne.

Reichheld consiglia a chi ricorre all’in­di­ca­to­re NPS di ampliare il punteggio sulla pro­ba­bi­li­tà di con­si­glia­re ad altri il proprio servizio con una domanda aperta che mira a scoprire i motivi della va­lu­ta­zio­ne. Infatti solo chi sa perché i clienti diventano promotori o de­trat­to­ri può iden­ti­fi­ca­re le op­por­tu­ni­tà e le dif­fi­col­tà e mettere in atto le giuste strategie per mi­glio­ra­re l’offerta.

Tuttavia mentre un rating basato sulla scala NPS consente di ottenere una va­lu­ta­zio­ne facile e au­to­ma­ti­ca, non si può applicare lo stesso alle risposte che prevedono domande aperte: queste sono infatti sempre soggette a in­ter­pre­ta­zio­ni, sia che la va­lu­ta­zio­ne avvenga ma­nual­men­te sia che si faccia ricorso a un computer. Reichheld non ha però una soluzione per garantire che i motivi di un rating NPS vengano valutati cor­ret­ta­men­te, senza pre­giu­di­zi e senza perdere troppo tempo. Spesso le aziende rag­giun­go­no un com­pro­mes­so ampliando il NPS con domande provviste di una scala di va­lu­ta­zio­ne o di risposte tra cui scegliere.

Per be­ne­fi­cia­re nella maniera più completa possibile dei dati ottenuti, gli im­pren­di­to­ri che hanno rilevato la sod­di­sfa­zio­ne del cliente tramite NPS do­vreb­be­ro ri­vol­ger­si in maniera mirata ai de­trat­to­ri per tra­sfor­mar­li con azioni spe­ci­fi­che in so­ste­ni­to­ri. I promotori possono fornire delle referenze in caso di necessità. Il pre­re­qui­si­to è di avere un contatto diretto con il cliente, possibile solo se i sondaggi non vengono condotti in forma anonima. Tuttavia si rischia che la quota di par­te­ci­pa­zio­ne di­mi­nui­sca ul­te­rior­men­te.

La seguente tabella vi mostra un riepilogo dei vantaggi e degli svantaggi del NPS durante la fase di va­lu­ta­zio­ne della fedeltà dei clienti.

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