Come gestire una riunione in modo ef­fi­cien­te

Molte persone associano ini­zial­men­te la parola “mo­de­ra­zio­ne” a pre­sen­ta­to­ri te­le­vi­si­vi o ra­dio­fo­ni­ci. Anche se una riunione nor­mal­men­te ha poco a che fare con uno spet­ta­co­lo d’in­trat­te­ni­men­to, senza una con­du­zio­ne efficace, i par­te­ci­pan­ti si spengono ra­pi­da­men­te e la riunione va scemando. Anche se la vita pro­fes­sio­na­le di solito non riguarda tanto l’in­trat­te­ni­men­to quanto piuttosto di­scus­sio­ni co­strut­ti­ve e orientate ai risultati, possiamo imparare qualche trucco dai con­dut­to­ri più abili, perché in sostanza si tratta sempre di suscitare l’interesse dei par­te­ci­pan­ti e di stimolare con­ver­sa­zio­ni pro­met­ten­ti.

Durante le riunioni si in­con­tra­no persone che hanno livelli di co­no­scen­za, mo­ti­va­zio­ni, pro­spet­ti­ve e per­so­na­li­tà com­ple­ta­men­te dif­fe­ren­ti. L’unico comune de­no­mi­na­to­re è il fatto che lavorano allo stesso progetto, che intendono portare a termine nel modo più efficace possibile. Il re­spon­sa­bi­le di una riunione ha quindi il compito di coin­vol­ge­re i vari par­te­ci­pan­ti in modo che possano trarre beneficio gli uni dagli altri e che tutti possano con­tri­bui­re al successo del lavoro in team. Ma questo non è un compito facile. Non mancano mai gli esi­bi­zio­ni­sti, che amano parlare molto senza avere qualcosa di concreto da co­mu­ni­ca­re, i riservati, che non con­di­vi­do­no le loro idee perché non amano stare al centro dell’at­ten­zio­ne, gli im­pre­pa­ra­ti, i ri­tar­da­ta­ri, gli obiettori, gli in­fles­si­bi­li, ecc.

Per condurre un meeting ef­fi­cien­te­men­te, occorre fare in modo che in­ter­ven­ga il maggior numero possibile di par­te­ci­pan­ti e che nessuno parli più a lungo degli altri. Le diverse tecniche di gestione delle riunioni aiutano a rag­giun­ge­re fa­cil­men­te questo obiettivo perché con­sen­to­no di or­ga­niz­za­re i tempi di in­ter­ven­to in modo equo, di riportare le di­scus­sio­ni all’argomento centrale della domanda originale e di stimolare anche i colleghi più timidi senza che nessuno prevalga sugli altri.

Per applicare le diverse tecniche di gestione delle riunioni e capire quali adottare in caso di specifici problemi, è ne­ces­sa­rio conoscere in­nan­zi­tut­to i compiti concreti di un mo­de­ra­to­re:

• pia­ni­fi­ca­re e gestire lo svol­gi­men­to della riunione
• definire l’obiettivo della riunione e ri­cor­dar­lo ai par­te­ci­pan­ti se ne­ces­sa­rio
• rias­su­me­re i fatti per portare tutti i par­te­ci­pan­ti allo stesso livello di co­no­scen­za
• formulare domande orientate agli obiettivi su queste basi
• motivare tutti i presenti a par­te­ci­pa­re
• tenere sotto controllo i par­te­ci­pan­ti più dominanti
• coin­vol­ge­re i par­te­ci­pan­ti si­len­zio­si
• evitare di­scus­sio­ni ec­ces­si­va­men­te accese su argomenti secondari
• di­sin­ne­sca­re le con­tro­ver­sie (se ne­ces­sa­rio, mediare tra le parti)
• creare un’atmosfera aperta e co­strut­ti­va

Se il mo­de­ra­to­re riesce a rea­liz­za­re tutti questi punti, si ga­ran­ti­sco­no le con­di­zio­ni per una riunione di successo.

Le riunioni vengono con­ti­nua­men­te criticate per la loro inutile pro­lis­si­tà e per la carenza di risultati o soluzioni utili a seguito di di­scus­sio­ni senza fine. Questo fenomeno può pre­sen­ta­re varie cause ma un mo­de­ra­to­re com­pe­ten­te riesce a con­tra­star­ne molte con la giusta strategia. Le tecniche di gestione delle riunioni fanno quindi parte delle soft skills che ogni manager e tutti coloro che pre­sie­do­no re­go­lar­men­te delle riunioni do­vreb­be­ro acquisire.

Na­tu­ral­men­te, non tutte le tecniche sono adatte a ogni riunione. Tutto dipende dai par­te­ci­pan­ti e so­prat­tut­to dallo scopo della riunione. Di seguito vi pre­sen­tia­mo una pa­no­ra­mi­ca dei metodi di mo­de­ra­zio­ne più uti­liz­za­ti. Prima di scegliere un metodo, tuttavia, è sempre bene chiedersi quale obiettivo si desideri rag­giun­ge­re e se il metodo scelto sia ap­pro­pria­to alla riunione in oggetto.

Quando in una riunione si in­con­tra­no persone che non si conoscono ancora o che hanno finora co­mu­ni­ca­to solo via e-mail, le pre­sen­ta­zio­ni sono pra­ti­ca­men­te ine­vi­ta­bi­li. Si può scegliere tra diverse varianti. La più semplice e più uti­liz­za­ta è senza dubbio la pre­sen­ta­zio­ne personale, in cui i par­te­ci­pan­ti for­ni­sco­no in­for­ma­zio­ni sui propri nomi, la loro posizione in azienda e pos­si­bil­men­te anche sulla loro carriera pro­fes­sio­na­le.

Se si ha più tempo a di­spo­si­zio­ne e si desidera creare un’atmosfera più familiare, è possibile adottare anche tecniche come il colloquio a coppie, in cui due par­te­ci­pan­ti si in­ter­vi­sta­no a vicenda, o la pre­sen­ta­zio­ne mediante terzi, in cui due par­te­ci­pan­ti seduti vicini si scambiano bre­ve­men­te le in­for­ma­zio­ni per poi pre­sen­tar­si l’un l’altro al gruppo. Quando si tratta invece di una riunione all’interno di una piccola o media impresa, dove i colleghi si conoscono e devono solo elaborare una soluzione rapida a un problema esistente è con­si­glia­to saltare il passaggio delle pre­sen­ta­zio­ni.

Prima di iniziare la riunione vera e propria, il mo­de­ra­to­re chiede ai par­te­ci­pan­ti cosa si aspettino dall’incontro, quali risposte e soluzioni sperino di ottenere e come im­ma­gi­ni­no lo svol­gi­men­to della riunione. Questo metodo può essere uti­liz­za­to per definire ra­pi­da­men­te gli argomenti più im­por­tan­ti per i par­te­ci­pan­ti o per valutare quelli già pre­de­fi­ni­ti. È im­por­tan­te che il mo­de­ra­to­re tratti tutte le risposte con la stessa at­ten­zio­ne senza fare alcuna va­lu­ta­zio­ne.

Questo metodo è par­ti­co­lar­men­te adatto per le riunioni in cui i par­te­ci­pan­ti si conoscono già e si sono in­con­tra­ti più volte in altre occasioni.

A volte il programma di una riunione si confonde perché l’or­ga­niz­za­to­re ha valutato male la priorità dei singoli punti all’ordine del giorno. Nel corso della riunione emerge poi che i punti ini­zial­men­te con­si­de­ra­ti di scarsa im­por­tan­za vengano (debbano essere) discussi in maniera più ap­pro­fon­di­ta, pro­traen­do no­te­vol­men­te l’incontro.

Questa si­tua­zio­ne può essere evitata definendo insieme ai par­te­ci­pan­ti il programma e l’orario. Anche quando si invia un ordine del giorno con i punti da trattare, è possibile stabilire insieme l’ordine e i tempi all’inizio della riunione. Per farlo, basta scrivere tutti gli argomenti su un car­tel­lo­ne e chiedere a ogni par­te­ci­pan­te di indicare gli argomenti per lui/lei più im­por­tan­ti o in­te­res­san­ti. Questo può essere fatto, ad esempio, uti­liz­zan­do il sistema se­ma­fo­ri­co o chiedendo a ogni par­te­ci­pan­te di assegnare dei punti agli argomenti che ritiene par­ti­co­lar­men­te rilevanti. In questo modo si in­di­vi­dua­no im­me­dia­ta­men­te gli argomenti di maggior priorità ed è possibile adattare di con­se­guen­za il programma e l’orario.

Per svi­lup­pa­re nuove idee per progetti nel corso di una riunione o per mi­glio­ra­re i processi interni, il brain­stor­ming resta il metodo migliore per giungere a un risultato che soddisfi tutti. Allo stesso tempo, questo metodo in­co­rag­gia la crea­ti­vi­tà dei par­te­ci­pan­ti e coinvolge anche i colleghi più riservati.

Nella pratica esiste un’ampia varietà di metodi di brain­stor­ming. Si può partire, ad esempio, con un termine rilevante e poi lasciare che i par­te­ci­pan­ti svi­lup­pi­no ulteriori as­so­cia­zio­ni e che le co­mu­ni­chi­no ad alta voce. In al­ter­na­ti­va, si possono definire dei gruppi tematici su mappe con­cet­tua­li di parole pro­vo­ca­to­rie, in merito a cui i par­te­ci­pan­ti devono annotare idee sotto forma di punti chiave. I car­tel­li­ni si prestano molto bene perché possono essere poi ordinati, clas­si­fi­ca­ti per priorità e collegati tra loro.

Le idee vengono poi valutate, discusse e ul­te­rior­men­te svi­lup­pa­te affinché, nel migliore dei casi, quelle più popolari portino a un risultato che metta d’accordo tutti.

Se non si ha la certezza che tutti i par­te­ci­pan­ti siano sod­di­sfat­ti dello svol­gi­men­to o dell’esito della riunione, è bene chiederlo chia­ra­men­te alla fine. Se solo in pochi for­ni­sco­no un feedback o se nessuno in­ter­vie­ne at­ti­va­men­te, si può ricorrere anche in questo caso al sistema se­ma­fo­ri­co o alla va­lu­ta­zio­ne a punti. L’unica dif­fe­ren­za è che, invece dei punti all’ordine del giorno, vanno valutati i risultati ottenuti. Questo consente l’in­ter­ven­to di tutti i par­te­ci­pan­ti e fornisce una buona im­pres­sio­ne del loro grado di sod­di­sfa­zio­ne in merito all’esito della riunione.

Dalle os­ser­va­zio­ni pre­ce­den­ti si evince che la cosa più im­por­tan­te per un mo­de­ra­to­re è porre le domande giuste al momento giusto per coin­vol­ge­re tutti i presenti nella di­scus­sio­ne. Il mo­de­ra­to­re dovrebbe sapere come in­fluen­za­re il corso di una di­scus­sio­ne con le diverse tecniche di in­ter­ro­ga­zio­ne. Sce­glien­do con­sa­pe­vol­men­te domande aperte, chiuse e orientate agli obiettivi, è possibile in­di­riz­za­re la con­ver­sa­zio­ne nella direzione de­si­de­ra­ta.

Tuttavia, è sempre im­por­tan­te che il con­dut­to­re mostri com­pe­ten­za sociale. Ciò significa che deve rimanere neutrale e oggettivo nei momenti giusti, senza cercare di far prevalere le proprie opinioni. Allo stesso tempo, deve essere in grado di farsi valere per evitare di­scus­sio­ni scorrette o de­via­zio­ni dagli argomenti fon­da­men­ta­li.

Le tecniche di mo­de­ra­zio­ne finora descritte sono adatte a riunioni più piccole, progetti singoli o di gruppo, tipici della quo­ti­dia­ni­tà aziendale. Tuttavia, nelle aziende possono ve­ri­fi­car­si anche riunioni del personale di di­men­sio­ni più grandi o con­fe­ren­ze in­te­ra­zien­da­li con un numero di par­te­ci­pan­ti molto più elevato. In questi casi, coin­vol­ge­re tutti i par­te­ci­pan­ti diventa una vera sfida e si deve ricorrere a strategie speciali, di cui pre­sen­tia­mo bre­ve­men­te le tre più note:

• World Café: i par­te­ci­pan­ti vengono divisi in piccoli gruppi di circa otto persone, ognuno con un “re­spon­sa­bi­le”, e discutono una data domanda all’interno del loro gruppo. Dopo un de­ter­mi­na­to periodo di tempo, tutti i par­te­ci­pan­ti cambiano gruppo. Si passa al “re­spon­sa­bi­le” suc­ces­si­vo, che riassume la domanda e la di­scus­sio­ne pre­ce­den­te, quindi si procede allo sviluppo di idee sull’argomento seguente. Con questo modello, gli approcci di clu­ste­ring e brain­stor­ming possono essere fa­cil­men­te tra­sfe­ri­ti a grandi gruppi.
• Open Space: anche in questo caso, i par­te­ci­pan­ti si riu­ni­sco­no in piccoli gruppi per discutere le domande. La dif­fe­ren­za è che sono loro stessi a svi­lup­par­le. Questo significa che i gruppi non si occupano di argomenti pre­de­fi­ni­ti. Nella fase di di­scus­sio­ne, i par­te­ci­pan­ti possono spostarsi li­be­ra­men­te da un gruppo all’altro se non sono in­te­res­sa­ti a un argomento o se de­si­de­ra­no ottenere una visione d’insieme o ispi­ra­zio­ne da altri gruppi.
• Future Search Con­fe­ren­ce: anche con questo metodo i par­te­ci­pan­ti formano piccoli gruppi per elaborare la loro visione ideale del futuro. Ciò può ri­guar­da­re, ad esempio, i processi aziendali generali, la gestione di cam­bia­men­ti so­cial­men­te rilevanti (come conflitti politici, questioni am­bien­ta­li, ecc.) o la soluzione di un problema specifico all’interno dell’azienda.

In tutti questi metodi, le idee dei gruppi vengono raccolte alla fine e co­sti­tui­sco­no la base per una soluzione comune nel rispetto delle posizioni dei singoli par­te­ci­pan­ti.

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