I vantaggi della critica co­strut­ti­va per le aziende

La corretta gestione degli errori è fon­da­men­ta­le per la crescita personale e pro­fes­sio­na­le. Il modo in cui valutiamo e af­fron­tia­mo gli errori è de­ter­mi­na­to dalla nostra cultura dell’errore. Nelle aziende, una cultura dell’errore positiva ga­ran­ti­sce di­pen­den­ti più motivati e può avere effetti benefici nel lungo termine.

Spie­ghia­mo allora cosa si intende esat­ta­men­te con il termine “cultura dell’errore” in azienda, perché molte aziende sono ancora lontane dal vivere una sana cultura dell’errore e come im­ple­men­tar­la nella propria impresa.

Il termine “cultura dell’errore” viene usato nelle scienze eco­no­mi­che e sociali per de­scri­ve­re il modo in cui le persone nei gruppi sociali af­fron­ta­no i rischi e gli errori. A metà del XX secolo si è affermato anche nell’economia.

Una cultura dell’errore positiva in contesto aziendale non significa che le aziende tollerano ge­ne­ral­men­te gli errori. Si tratta di un nuovo modo di critica co­strut­ti­va per af­fron­ta­re in maniera positiva gli errori commessi, il cui obiettivo è evitarne altri e, allo stesso tempo, imparare da quelli compiuti in modo che diventino ca­ta­liz­za­to­ri per il successo futuro.

Le realtà aziendali giocano un ruolo fon­da­men­ta­le nell’economia italiana, in par­ti­co­la­re le piccole e medie imprese, molte delle quali hanno tra­di­zio­ni lun­ghis­si­me, che sono radicate anche nella loro cultura or­ga­niz­za­ti­va. I dirigenti delle aziende italiane si mostrano purtroppo spesso ostili al cam­bia­men­to e vedono le novità con sospetto, na­scon­den­do­si dietro alla diffusa scusa “abbiamo sempre fatto così”.

In realtà, svi­lup­pa­re una cultura dell’errore positiva può aiutare anche a stimolare l’in­no­va­zio­ne, che gioca un ruolo fon­da­men­ta­le nel successo economico. In un mondo glo­ba­liz­za­to in cui si in­trec­cia­no le realtà im­pren­di­to­ria­li di diversi paesi non bisogna di­men­ti­ca­re che la cultura dell’errore è molto legata alla cultura del paese di ap­par­te­nen­za dell’azienda. Essa può quindi essere molto severa in Germania, mentre in Italia gli errori vengono perdonati più fa­cil­men­te e magari con con­se­guen­ze meno drastiche.

Conoscere le dif­fe­ren­ze culturali aiuta quindi ad adattarsi a contesti diversi, so­prat­tut­to perché ormai aziende che operano esclu­si­va­men­te sul mercato domestico sono diventate molto rare. Le dif­fe­ren­ze sono evidenti anche se si confronta l’Occidente con l’Oriente: mentre in Europa ci si focalizza sull’in­di­vi­dua­zio­ne di un colpevole e delle ragioni che hanno causato l’errore, in Giappone ci si concentra sulla soluzione e sulle azioni suc­ces­si­ve.

La maggior parte delle aziende conosce il concetto di cultura dell’errore e della critica co­strut­ti­va, ma poche sono in grado di metterlo in pratica.

I vertici aziendali ri­co­no­sco­no ormai da tempo l’im­por­tan­za di una sana cultura dell’errore per sostenere il successo economico. Tuttavia, nella pratica as­si­stia­mo molto spesso ancora all’approccio tra­di­zio­na­le: si mi­nac­cia­no con­se­guen­ze negative se i di­pen­den­ti com­met­to­no errori, nella con­vin­zio­ne che questo li stimoli a lavorare con maggiore at­ten­zio­ne e pre­ci­sio­ne, mi­glio­ran­do così i risultati del loro lavoro.

In realtà, gestendo gli errori in questo modo in genere si ottiene l’esatto contrario. Chi sceglie questo approccio potrebbe ef­fet­ti­va­men­te osservare un calo iniziale del tasso di errore, che potrebbe sod­di­sfa­re i re­spon­sa­bi­li, ma questo non significa che i risultati mi­glio­re­ran­no anche nel lungo periodo, anzi, è più probabile che sia la paura a regnare, facendo pre­ci­pi­ta­re l’azienda in una spirale negativa.

Per paura di ri­per­cus­sio­ni negative, i di­pen­den­ti sono sempre più ri­lut­tan­ti ad assumersi dei rischi visto che un errore potrebbe scatenare l’ira del capo, com­por­ta­re un av­ver­ti­men­to o, nel peggiore dei casi, un li­cen­zia­men­to. In una società in cui il successo economico dipende sempre più dall’in­no­va­zio­ne im­pren­di­to­ria­le, una tale av­ver­sio­ne al rischio può essere fatale e può arrivare fino al punto in cui i di­pen­den­ti pre­fe­ri­sco­no non agire affatto piuttosto che com­met­te­re errori. Una cultura di questo tipo può fa­cil­men­te mi­nac­cia­re il successo aziendale.

Ca­rat­te­ri­sti­che di una cultura del feedback negativa

• Ricerca del colpevole
• Gli errori vengono nascosti
• I colpevoli vengono resi noti pub­bli­ca­men­te

Una cultura dell’errore positiva non rap­pre­sen­ta soltanto un vantaggio per i di­pen­den­ti o un beneficio sociale che migliora l’ambiente di lavoro, ma anche una misura efficace per garantire il successo economico di un’azienda.

Ogni errore può infatti diventare un’op­por­tu­ni­tà di mi­glio­ra­men­to, a con­di­zio­ne che non venga ignorato o nascosto, ma che si ana­liz­zi­no i passi falsi in modo co­strut­ti­vo. Una gestione aperta e positiva degli errori non è benefico solo per il di­pen­den­te in­te­res­sa­to, perché può evitare di com­met­te­re lo stesso errore in futuro e quindi lavorare meglio e in maniera più ef­fi­cien­te, ma anche per tutti gli altri.

Ca­rat­te­ri­sti­che di una cultura dell’errore positiva

• Gestione aperta degli errori
• Rispetto per l’am­mis­sio­ne degli errori
• Analisi oggettiva della si­tua­zio­ne e del futuro

Una nuova cultura dell’errore positiva non può essere in­tro­dot­ta da un giorno all’altro, ma deve essere sostenuta dai di­pen­den­ti e svi­lup­par­si nel tempo. Con questi sug­ge­ri­men­ti potete orientare il vostro team verso una sana cultura dell’errore:

Se un di­pen­den­te ammette un errore, voi, in qualità di re­spon­sa­bi­li, non dovreste reagire in modo ec­ces­si­va­men­te emotivo, ri­pro­ve­vo­le o ad­di­rit­tu­ra offensivo a livello personale. Creereste solo un’atmosfera tesa, in­co­rag­gian­do i di­pen­den­ti a na­scon­de­re gli errori, fino a quando i problemi non di­ven­te­ran­no così gravi da non poter più essere nascosti. Nella co­mu­ni­ca­zio­ne pro­fes­sio­na­le si dovrebbe invece premiare l’onestà del di­pen­den­te, ad esempio se ha cercato at­ti­va­men­te il dialogo, per poi con­cen­trar­si insieme sulla ricerca di una soluzione.

Se si vuole stabilire un approccio aperto e ri­spet­to­so sugli errori e al­lon­ta­nar­si da una cultura di minacce e rim­pro­ve­ri, il re­spon­sa­bi­le dovrebbe dare il buon esempio e ammettere i propri errori senza esi­ta­zio­ni, evi­den­zian­do al tempo stesso il relativo po­ten­zia­le di sviluppo. Non dovete pensare di com­pro­met­te­re la vostra autorità anzi, mettete soltanto in pratica ciò che ri­chie­de­te ai vostri di­pen­den­ti.

Un pre­re­qui­si­to per imparare dagli errori è la capacità di ogni singolo di­pen­den­te di ri­flet­te­re su se stesso. Solo se la persona riconosce tem­pe­sti­va­men­te i propri errori è possibile passare a opzioni di cor­re­zio­ne e mi­glio­ra­men­to. In­co­rag­gia­te i vostri di­pen­den­ti a prendersi del tempo per ri­flet­te­re no­no­stan­te l’elevata pressione sulla pro­dut­ti­vi­tà, ad esempio nei rapporti set­ti­ma­na­li o durante i colloqui con i di­pen­den­ti.

Tanto im­por­tan­te quanto l’in­co­rag­gia­men­to all’onestà è la condanna coerente di altri tentativi di na­scon­de­re gli errori. Se scoprite che i di­pen­den­ti non ammettono errori o agiscono troppo tardi, dovreste con­fron­tar­li subito per­so­nal­men­te e co­mu­ni­ca­re chia­ra­men­te la vostra di­sap­pro­va­zio­ne. Di solito non è nemmeno ne­ces­sa­rio mi­nac­cia­re o applicare delle misure punitive. L’effetto emotivo di una con­ver­sa­zio­ne personale è com­ple­ta­men­te suf­fi­cien­te. Quando si sparge la voce che na­scon­de­re gli errori non è efficace, ma che il capo applica davvero il nuovo approccio di apertura, tutti i membri del team si sentono nel dovere di agire cor­ret­ta­men­te.

Se credete che la vostra cultura aziendale debba cambiare ra­di­cal­men­te per quanto riguarda gli errori, può essere utile mettere insieme un team di progetto. In questo modo, invece di dettare tutte le in­no­va­zio­ni dall’alto, i di­pen­den­ti possono diventare parte del processo: coin­vol­ger­li di­ret­ta­men­te significa anche aumentare le pro­ba­bi­li­tà di successo dei cam­bia­men­ti.

Per far fun­zio­na­re una cultura dell’errore positiva è ne­ces­sa­rio stabilire processi chiari per imparare il più possibile dagli errori commessi. Do­cu­men­ta­te i processi per la gestione degli errori e im­ple­men­ta­te procedure che ga­ran­ti­sca­no l’effettiva in­cor­po­ra­zio­ne degli in­se­gna­men­ti nell’attività quo­ti­dia­na dell’azienda.

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