Il metodo Six Sigma: fun­zio­na­men­to e vantaggi

Il Six Sigma è un metodo fi­na­liz­za­to al­l'ot­ti­miz­za­zio­ne dei processi e alla gestione della qualità nelle aziende, svi­lup­pa­to da Motorola negli anni '80. La pe­cu­lia­ri­tà di Six Sigma è il suo approccio ma­te­ma­ti­co: le pre­sta­zio­ni dei processi vengono misurate con l'aiuto di in­di­ca­to­ri. Suc­ces­si­va­men­te vengono in­di­vi­dua­te le relazioni causali per mi­glio­ra­re i processi con vari metodi e ridurre i tassi di errore.

Scoprite i principi ma­te­ma­ti­ci su cui si basa il metodo Six Sigma, come viene applicato nella pratica aziendale, quali fattori di successo sono efficaci e come si combina con altri metodi di gestione, come il Lean Ma­na­ge­ment.

Il nome Sei Sigma illustra il principio sul quale si fonda questo metodo: in ma­te­ma­ti­ca, la lettera greca sigma denota la de­via­zio­ne standard di una di­stri­bu­zio­ne normale gaussiana, e 6 è un valore par­ti­co­lar­men­te positivo in questo contesto.

Nei processi aziendali, il risultato de­si­de­ra­to non viene sempre raggiunto, ma si verifica una va­ria­zio­ne come nella normale di­stri­bu­zio­ne gaussiana. Questa di­sper­sio­ne all’interno di un processo, data dal numero di errori, può essere quan­ti­fi­ca­ta come livello sigma. Più bassa è la di­sper­sio­ne, migliori sono le pre­sta­zio­ni del processo e più alto è il valore sigma raggiunto.

Un livello 6, cioè un Sei Sigma, cor­ri­spon­de, con un valore vicino allo 0, al miglior tasso di errore possibile. In questo caso, la pro­ba­bi­li­tà che un prodotto sia difettoso è dello 0,00034 per cento. Nella maggior parte delle aziende, il valore sigma è compreso tra 3 e 4.

Il Sei Sigma è fo­ca­liz­za­to sulla riduzione del tasso di errore, ma ci sono anche altri vantaggi, seppur indiretti, di cui be­ne­fi­cia­no le aziende che ri­strut­tu­ra­no la loro or­ga­niz­za­zio­ne secondo i principi di questo metodo. In relazione al progetto Six Sigma vengono, ad esempio, men­zio­na­ti cinque vantaggi prin­ci­pa­li:

1. So­ste­ni­bi­li­tà: i metodi con­sen­to­no un successo so­ste­ni­bi­le. I processi sono strut­tu­ra­ti con chiarezza e co­sti­tui­sco­no la base per una cor­re­zio­ne continua e per stare al passo con le mutevoli con­di­zio­ni di mercato.
2. Sod­di­sfa­zio­ne del cliente: Sei Sigma at­tri­bui­sce grande im­por­tan­za alla pro­spet­ti­va del cliente. Solo se le aziende capiscono i desideri dei loro clienti, possono orien­tar­si verso risultati di processo che siano sinonimi di successo economico.
3. Valore aggiunto: l'im­ple­men­ta­zio­ne dei principi Six Sigma aumenta il valore del­l'a­zien­da per il cliente. At­tra­ver­so l'in­tro­du­zio­ne di in­di­ca­to­ri, i desideri dei clienti possono essere compresi più con­cre­ta­men­te e rea­liz­za­ti in modo mirato.
4. Cultura d'impresa: un'in­te­gra­zio­ne di successo del metodo Six Sigma nel­l'or­ga­niz­za­zio­ne favorisce una migliore co­mu­ni­ca­zio­ne tra manager e di­pen­den­ti.
5. Or­ga­niz­za­zio­ne ad ap­pren­di­men­to per­ma­nen­te: la dif­fu­sio­ne della co­no­scen­za al­l'in­ter­no di un'or­ga­niz­za­zio­ne svolge un ruolo im­por­tan­te in Six Sigma. L'idea del­l'ap­pren­di­men­to per­ma­nen­te è ancorata nel metodo, in linea con i requisiti che le imprese devono sod­di­sfa­re oggi di fronte alla con­cor­ren­za globale e alla di­gi­ta­liz­za­zio­ne.

Il metodo Six Sigma comprende una varietà di diverse tecniche di gestione per l'ot­ti­miz­za­zio­ne della qualità e dei processi, che vengono spesso rag­grup­pa­te con il termine Six Sigma Toolkit.

Lo strumento più noto e più im­por­tan­te è il modello a cinque fasi, noto anche come ciclo DMAIC:

Il modello a cinque fasi può anche essere mo­di­fi­ca­to e uti­liz­za­to per nuovi processi. La fase "Improve" viene poi so­sti­tui­ta da "Engineer" (sviluppo), in modo da stabilire un nuovo flusso di lavoro sulla base dei risultati della ricerca.

Nel­l'am­bi­to di un progetto di mi­glio­ra­men­to Six Sigma, i di­pen­den­ti assumono ruoli diversi. Poiché uno dei principi centrali del metodo è che ogni par­te­ci­pan­te al progetto deve conoscere i suoi compiti, sono stati definiti ruoli ge­rar­chi­ca­men­te ca­te­go­riz­za­bi­li con re­spon­sa­bi­li­tà diverse.

Le loro de­no­mi­na­zio­ni si basano sui colori delle cinture co­mu­ne­men­te usate nelle arti marziali asiatiche: giallo, verde, nero, nero Master e Champion. Dirigenti e di­pen­den­ti possono ottenere una cer­ti­fi­ca­zio­ne per ogni cintura.

Cintura gialla: la cintura gialla è la cer­ti­fi­ca­zio­ne di livello più basso e fornisce una pa­no­ra­mi­ca delle basi di Six Sigma. I di­pen­den­ti con tale cer­ti­fi­ca­zio­ne col­la­bo­ra­no ai progetti. Nella maggior parte dei casi, si tratta di esperti in un de­ter­mi­na­to settore o di manager che de­si­de­ra­no acquisire ulteriori cer­ti­fi­ca­zio­ni in futuro.

Cintura verde: coloro che hanno com­ple­ta­to la cer­ti­fi­ca­zio­ne della cintura verde hanno una profonda co­no­scen­za me­to­do­lo­gi­ca e sono in grado di gestire la propria area di re­spon­sa­bi­li­tà in un progetto Six Sigma.

Cintura nera: i pos­ses­so­ri di cinture nere conducono progetti Sei Sigma complessi e hanno una profonda espe­rien­za tecnica e un'e­le­va­ta com­pe­ten­za sociale per im­ple­men­ta­re im­por­tan­ti processi di cam­bia­men­to. Essi sono fon­da­men­ta­li per il successo del progetto e fungono anche da mo­ti­va­to­ri per i manager delle fasce più basse.

Cintura nera Master: chi è titolare di questa cintura è, in coor­di­na­men­to con la direzione, re­spon­sa­bi­le del processo e si occupa del­l'a­de­gua­men­to stra­te­gi­co di Six Sigma al­l'in­ter­no del­l'or­ga­niz­za­zio­ne. Questa persona è re­spon­sa­bi­le della qua­li­fi­ca­zio­ne dei di­pen­den­ti e della de­fi­ni­zio­ne degli standard Six Sigma in azienda.

Champion: il Champion, chiamato anche Sponsor, proviene dal ma­na­ge­ment in­ter­me­dio o superiore e non è coinvolto nel­l'at­ti­vi­tà quo­ti­dia­na dei progetti. Questa persona seleziona i progetti, li avvia e li controlla e sostiene i col­la­bo­ra­to­ri del progetto in ogni fase.

Il successo del­l'in­tro­du­zio­ne di Six Sigma dipende da molti fattori. Antony e Banuelas hanno raccolto i fattori più de­ter­mi­nan­ti per un'im­ple­men­ta­zio­ne di successo. In ordine de­cre­scen­te sono:

1. l'in­te­gra­zio­ne ge­stio­na­le
2. la com­pe­ten­za me­to­do­lo­gi­ca
3. la con­nes­sio­ne con la strategia aziendale
4. la relazione con il cliente
5. la selezione del progetto
6. l'in­fra­strut­tu­ra or­ga­niz­za­ti­va
7. il cam­bia­men­to della cultura aziendale
8. l'e­spe­rien­za nel project ma­na­ge­ment dei par­te­ci­pan­ti
9. la relazione con i fornitori
10. la for­ma­zio­ne dei par­te­ci­pan­ti al progetto sul metodo Six Sigma
11. il col­le­ga­men­to alla pia­ni­fi­ca­zio­ne del personale

Chi è alle prime armi con il Six Sigma si chiederà prima o poi come questa me­to­do­lo­gia si dif­fe­ren­zi dal Lean Ma­na­ge­ment, se i due metodi si so­vrap­pon­go­no o se possono essere combinati. In effetti è stato svi­lup­pa­to un Lean Six Sigma, che ar­ric­chi­sce il Six Sigma con elementi del Lean Ma­na­ge­ment.

Nella loro forma originale, tuttavia, i due metodi sono ab­ba­stan­za diversi, anche se entrambi servono allo scopo di ot­ti­miz­za­zio­ne dei processi. Non si con­trad­di­co­no tra loro e possono essere combinati in base alle esigenze del­l'a­zien­da.

Il Lean Six Sigma combina l'at­ten­zio­ne alla velocità del Lean Ma­na­ge­ment con l’obiettivo di massima qualità del Six Sigma. Dal­l'i­ni­zio del nuovo millennio, questo approccio combinato viene insegnato nei corsi di for­ma­zio­ne ma­na­ge­ria­le. I processi sono suddivisi in cinque fasi secondo l'ap­proc­cio Six Sigma e in ogni fase si presta at­ten­zio­ne a ridurre al minimo gli sprechi. Vi è un'ul­te­rio­re in­te­gra­zio­ne di tecniche Lean che sono adattate ai singoli casi di ap­pli­ca­zio­ne.

Il Six Sigma è stato inventato da Motorola negli Stati Uniti negli anni '80 per ridurre al minimo gli errori di pro­du­zio­ne. Altri attori globali come Kodak, ABB o IBM hanno gra­dual­men­te adottato il metodo, svi­lup­pan­do­lo ul­te­rior­men­te. Il successo vero per Six Sigma è arrivato negli anni '90, dopo che Jack Welch ha in­tro­dot­to il metodo alla General Electrics nel 1996.

Sei Sigma è stato ini­zial­men­te uti­liz­za­to solo nel­l'in­du­stria ma­ni­fat­tu­rie­ra. Oggi, invece, l'ap­proc­cio è diffuso anche nel settore dei servizi.

Intorno al 2000, le aziende hanno iniziato a combinare Six Sigma con il Lean Ma­na­ge­ment. Questa strategia è at­tual­men­te descritta con termini come "Lean Sigma", "Six Sigma + Lean" o "Lean Six Sigma".

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