Diagramma di Ishikawa: come af­fron­ta­re cor­ret­ta­men­te i problemi

Nessuna azienda è immune da problemi. Spesso, dirigenti e col­la­bo­ra­to­ri sono chiamati a con­fron­tar­si tutti i giorni con nuove sfide. Ma che senso ha af­fron­ta­re ogni giorno gli stessi ostacoli? Invece di occuparsi soltanto dei sintomi, bi­so­gne­reb­be af­fron­ta­re i problemi alla radice, proprio come fanno i medici. In­di­vi­dua­re le cause dei problemi, tuttavia, è molto più facile a dirsi che a farsi. In vostro aiuto arriva il diagramma di Ishikawa, uno strumento efficace per rin­trac­cia­re le fonti dei problemi.

Il diagramma di Ishikawa, che deve il proprio nome al suo ideatore Ishikawa Kaoru, un chimico giap­po­ne­se, è stato concepito per aiutare le aziende a cercare in maniera strut­tu­ra­ta i problemi e le relative cause. Ecco perché questo strumento è chiamato anche diagramma causa effetto. Con esso si rap­pre­sen­ta gra­fi­ca­men­te ogni problema per il quale si intende trovare una soluzione duratura con le relative cause.

Sul lato destro del grafico si inserisce il problema da risolvere: qui potrete annotare qualsiasi altro spunto. Fornite una de­scri­zio­ne più precisa possibile delle cir­co­stan­ze e fissatela sul lato destro di una lavagna a fogli mobili o di una lavagna tra­di­zio­na­le. Tenendo questo problema come punto fisso tracciate una linea centrale verso sinistra (o una freccia che punti verso il problema). Da questa linea centrale partono altre linee se­con­da­rie: le possibili cause del problema. Nell’inserire le po­ten­zia­li cause del problema potete ispirarvi a diversi metodi; tra i più gettonati, ci sono il metodo delle 4 M e le relative esten­sio­ni: il metodo delle 5 M e delle 8 M. Questi si ri­fe­ri­sco­no alle prin­ci­pa­li variabili che in­flui­sco­no sui processi e dalle quali spesso risultano i problemi.

Il metodo compatto delle 4 M prevede le seguenti prin­ci­pa­li variabili:

• Materiali
• Macchine
• Metodi
• Ma­no­do­pe­ra

Nella variante delle 5 M se ne aggiunge un’altra:

• Milieu (ambiente)

Optando per il metodo delle 8 M, si lavora con altre tre categorie:

• Ma­na­ge­ment
• Mi­su­ra­zio­ni
• Money (denaro)

Lungo le linee che partono da quella centrale, elencate le cause reali del problema, as­so­cian­do­le sempre alle categorie cor­ri­spon­den­ti. A dif­fe­ren­za delle prin­ci­pa­li variabili re­gi­stra­te come descritto in pre­ce­den­za, a queste cause bisogna assegnare un nome ben preciso.

Per mostrare come applicare con­cre­ta­men­te questo diagramma, prendiamo l’esempio di un’azienda con un servizio di as­si­sten­za alla clientela ina­de­gua­to. Questa azienda riceve sempre più lamentele perché la hotline non offre alcun supporto.

Per prima cosa bisogna in­di­vi­dua­re un’espres­sio­ne concisa per de­scri­ve­re il problema: nel nostro caso, “as­si­sten­za ina­de­gua­ta” è una formula adatta. Più concisi siete nel dare un nome al problema, più efficace risulterà anche il diagramma di Ishikawa. A destra, dove finisce la freccia, scriviamo il nome del problema.

Adesso dovete pensare bene da quali categorie pro­ba­bil­men­te pro­ven­go­no le cause del problema. In questo caso, uti­liz­zia­mo tutti i concetti delle 8 M:

• Materiali: tipologia delle richieste dei clienti
• Macchine: di­spo­si­ti­vi tecnici a di­spo­si­zio­ne del servizio di as­si­sten­za
• Metodi: modi di lavorare adottati dal servizio di as­si­sten­za
• Ma­no­do­pe­ra: personale impiegato nel servizio di as­si­sten­za
• Milieu (ambiente): tipologia di clienti
• Ma­na­ge­ment: supporto da parte del gruppo di­ri­gen­zia­le
• Mi­su­ra­zio­ni: numeri di ri­fe­ri­men­to del servizio di as­si­sten­za
• Money (denaro): budget a di­spo­si­zio­ne del servizio di as­si­sten­za

Ora questi fattori fon­da­men­ta­li vanno integrati nel diagramma di Ishikawa: partendo dalla linea centrale, tracciate le linee relative alle categorie orien­tan­do­le verso questi concetti.

Accanto alle cor­ri­spon­den­ti linee delle categorie inserite ora le cause concrete del problema. L’ideale sarebbe che il diagramma di Ishikawa fosse compilato da tutto il team, in par­ti­co­la­re dai col­la­bo­ra­to­ri che sono di­ret­ta­men­te coinvolti nel processo critico. Il gruppo tuttavia dovrebbe rimanere misto: infatti, solo coin­vol­gen­do diversi settori di spe­cia­liz­za­zio­ne si riescono a elaborare anche idee fuori dagli schemi. Per in­di­vi­dua­re le cause si utilizza il brain­stor­ming. Insieme si cerca di dare un nome a tutte le possibili cause.

Alla voce “Materiali” si possono annotare, per esempio, os­ser­va­zio­ni sulle tipologie di richieste dei clienti. Sotto questo punto possono rientrare concetti quali “Estra­nei­tà dei clienti” così come “Sgar­ba­tez­za dei clienti”.

Durante l’analisi e l’ap­pro­fon­di­men­to del problema occorre sud­di­vi­de­re ul­te­rior­men­te questi sot­to­pun­ti. Tra queste an­no­ta­zio­ni det­ta­glia­te si possono in­di­vi­dua­re le cause dei problemi a monte. La sgar­ba­tez­za dei clienti, per esempio, potrebbe dipendere dai lunghi tempi di attesa della hotline.

Per trovare la causa effettiva di un problema, si ricorre al co­sid­det­to metodo delle 5 W: secondo questo metodo ci si domanda per cinque volte “perché?” (why in inglese) e si scopre così cosa veramente non funziona.

Per riuscire a risolvere con­cre­ta­men­te il problema, non basta con­tri­bui­re alla ricerca delle cause ma bisogna dedicare loro tutto il tempo ne­ces­sa­rio. Se ci si lascia sfuggire anche una sola causa del mal­fun­zio­na­men­to, l’intero progetto può risultare com­pro­mes­so. Chi conclude la ricerca delle cause troppo fret­to­lo­sa­men­te, rischia di scoprire solo alcune cause parziali tra­la­scian­do invece magari le cause più im­por­tan­ti del problema.

Nel migliore dei casi, dopo aver disegnato un diagramma di Ishikawa si ha un quadro completo delle cause di un problema reale. Tuttavia, af­fron­ta­re tutti i punti con­tem­po­ra­nea­men­te non sarebbe molto pro­dut­ti­vo né efficace. Infatti, se dissipate le vostre energie e le vostre risorse in questo modo, rischiate di aver investito tempo e fatica nella ri­so­lu­zio­ne del problema senza però alla fine aver eliminato neanche una causa. Piuttosto, con­cen­tra­te­vi solo su una causa del problema, la prin­ci­pa­le!

In gruppo si riescono a definire meglio anche le priorità. Ogni col­la­bo­ra­to­re indica quella che a suo parere è la causa più im­por­tan­te del problema. Per con­ti­nua­re a sfruttare la rap­pre­sen­ta­zio­ne grafica, ogni persona coinvolta dovrebbe poter segnare dei punti nel diagramma: vale la pena iniziare dalla causa del problema che ha ricevuto il maggior numero di punti. Una di­scus­sio­ne prima della scelta serve affinché tutti abbiano lo stesso quadro generale circa la si­tua­zio­ne pro­ble­ma­ti­ca e non debbano fidarsi solo delle loro in­tui­zio­ni.

Nell’ultima fase cercate di risolvere il problema, eli­mi­nan­do la causa o le cause. Prima di tutto, però, bisogna ve­ri­fi­ca­re di aver in­di­vi­dua­to la giusta causa; con un test di verifica d’ipotesi si può valutare la bontà di una con­get­tu­ra. Poi vi oc­cu­pe­re­te di trovare i metodi adatti per risolvere il problema.

Il diagramma causa effetto mette a vostra di­spo­si­zio­ne un metodo per gestire in maniera creativa la ri­so­lu­zio­ne dei problemi all’interno della vostra azienda. At­tra­ver­so la rap­pre­sen­ta­zio­ne grafica e l’ela­bo­ra­zio­ne comune del diagramma emergono spesso nuovi spunti persino in si­tua­zio­ni all’apparenza cri­stal­liz­za­te. Non bisogna tuttavia di­men­ti­car­si che il diagramma di Ishikawa rap­pre­sen­ta una notevole sem­pli­fi­ca­zio­ne. Con questo metodo spesso non si entra nella com­ples­si­tà dei processi in­du­stria­li. Le causalità temporali così come le in­te­ra­zio­ni re­ci­pro­che non sono rap­pre­sen­ta­bi­li.

Inoltre, se si cerca di de­scri­ve­re la com­ples­si­tà del problema nella sua interezza, si corre il pericolo di creare con­fu­sio­ne nel diagramma. E, a onor del vero, la finalità del metodo Ishikawa è di portare ordine nel processo di ri­so­lu­zio­ne dei problemi: con la sud­di­vi­sio­ne in categorie e sot­to­pun­ti, il problema diventa più concreto e lo si può risolvere in maniera si­ste­ma­ti­ca. No­no­stan­te la crea­ti­vi­tà richiesta, il metodo impone anche una riduzione di­sci­pli­na­ta per con­ser­va­re la propria efficacia.

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