Gestione dei conflitti – Come uscire dalla crisi

Nella vita la­vo­ra­ti­va possono insorgere dei conflitti. Nessuno li cerca, ma spesso sono ine­vi­ta­bi­li. Le sfide pro­fes­sio­na­li causano sovente un alto livello di stress e quando i nervi sono tesi e ci si sente sotto pressione, ci si può alterare fa­cil­men­te. Si dicono cose che non si pensano veramente e piccole liti possono tra­sfor­mar­si in vere e proprie crisi. La cosa migliore per un ambiente di lavoro pacifico sarebbe l’assenza delle con­tro­ver­sie, ma essendo queste spesso ine­vi­ta­bi­li, diventa im­por­tan­te risolvere i conflitti esistenti. Una gestione dei conflitti efficace consente di trovare delle soluzioni e di superare la crisi.

L’aspetto fon­da­men­ta­le in questo ambito è la di­sten­sio­ne. Le con­tro­ver­sie o anche le ini­mi­ci­zie sot­ta­ciu­te vanno as­so­lu­ta­men­te eliminate perché non in­fluen­za­no soltanto lo stato d’animo all’interno di un’azienda, ma anche la sua pro­dut­ti­vi­tà, motivo per cui è ne­ces­sa­ria una rapida ri­so­lu­zio­ne dei conflitti. Le tecniche di ri­so­lu­zio­ne dei conflitti offrono metodi che si sono di­mo­stra­ti validi in varie si­tua­zio­ni per evitare che una piccola di­scus­sio­ne si trasformi in una si­tua­zio­ne più grave. Tuttavia, non sempre le parti in causa riescono a risolvere il conflitto da sole. In tal caso, è ne­ces­sa­rio che una terza persona svolga il ruolo di mediatore onde evitare che il conflitto degeneri.

Gestire i conflitti non significa però declamare un vincitore, né imporre un pro­ver­bia­le cessate il fuoco; il conflitto rie­mer­ge­reb­be in breve tempo. Una buona gestione dei conflitti mira ad una com­pren­sio­ne reciproca delle parti e al rag­giun­gi­men­to di com­pro­mes­si. Pertanto, la gestione dei conflitti non punta prin­ci­pal­men­te alla soluzione concreta al problema, ma ad offrire strategie e metodi che aiutino le due parti a co­mu­ni­ca­re in modo pro­dut­ti­vo e a trovare quindi dal canto loro una soluzione.

Come emerge da quanto detto in pre­ce­den­za, la gestione dei conflitti va distinta ri­go­ro­sa­men­te dalla ri­so­lu­zio­ne dei conflitti, poiché subentra soltanto nelle si­tua­zio­ni in cui c’è qualcosa di ne­go­zia­bi­le. Le parti coinvolte hanno interessi diversi ed è dunque ne­ces­sa­rio negoziare su quali interessi prendere in con­si­de­ra­zio­ne e quali ab­ban­do­na­re. Se, tuttavia, più che gli interessi sono in questione i bisogni primari, questi non possono essere negoziati, ma soltanto mediati: qui entra in gioco la ri­so­lu­zio­ne dei conflitti. Poiché sono spesso elementi collegati, non è sempre facile definire una chiara de­mar­ca­zio­ne tra questi due aspetti; nor­mal­men­te in un’impresa vengono usati entrambi i metodi.

Dalla gestione e dalla ri­so­lu­zio­ne dei conflitti va inoltre distinta la com­po­si­zio­ne dei conflitti: questa ha lo scopo di in­di­vi­dua­re il più ra­pi­da­men­te possibile una soluzione che non aggravi il conflitto e permetta di con­ti­nua­re il lavoro senza problemi, senza indagarne le cause.

La tra­sfor­ma­zio­ne dei conflitti, invece, affronta il problema esat­ta­men­te sul fronte opposto, al fine di trovare soluzioni a lungo termine. In questo caso piuttosto che sul caso concreto, ci si concentra sul contesto che può portare a dei conflitti. Si cerca quindi di mi­glio­ra­re la si­tua­zio­ne generale in modo che non nascano problemi di alcun tipo. Le po­ten­zia­li parti in conflitto do­vreb­be­ro comunque essere sempre coinvolte, affinché si crei un ambiente ac­cet­ta­bi­le per tutti.

Se volete uti­liz­za­re strategie con­so­li­da­te per la ri­so­lu­zio­ne dei conflitti, dovete prima di tutto capire che cos’è un conflitto, in quanto non tutte le liti rap­pre­sen­ta­no un conflitto vero e proprio. Le piccole di­scus­sio­ni, per lo più banali (come la tem­pe­ra­tu­ra in ufficio), si risolvono da sole. Se entrambe le parti sono di fatto re­ci­pro­ca­men­te ben disposte, l’accordo si raggiunge di solito dopo poco tempo. Ma possono esserci problemi così profondi che non possono sem­pli­ce­men­te svanire.

Il conflitto è difficile da evitare so­prat­tut­to quando si scontrano valori, obiettivi e ideologie diversi. Nei conflitti pro­fes­sio­na­li inoltre le parti sono costrette a con­ti­nua­re a lavorare insieme no­no­stan­te le di­ver­gen­ze e i casi in cui, tra colleghi, ci si può evitare andando ognuno per la propria strada sono davvero rari.

Non sempre i conflitti sono tra più parti coinvolte. Spesso un singolo di­pen­den­te ha un problema con se stesso e quindi ha un conflitto nascosto dentro di sé; ciò avviene, ad esempio, quando devono essere prese decisioni difficili. Le dif­fi­col­tà in queste fasi de­ci­sio­na­li derivano spesso dal fatto che entrambe le scelte appaiono ugual­men­te giuste o entrambe negative o implicano sia vantaggi sia svantaggi. Questa forma di conflitto raramente porta a con­tro­ver­sie, ma crea comunque problemi. Un collega che lotta con se stesso esita a dare giudizi e soffre di con­se­guen­za, dan­neg­gian­do nel lungo periodo non solo la sua persona, ma anche l’intera azienda.

È normale che insorgano conflitti più o meno gravi nei luoghi in cui convivono più persone. Anche quando non si hanno cattive in­ten­zio­ni durante una di­scus­sio­ne, possono venire alla luce fattori ina­spet­ta­ti che aggravano una si­tua­zio­ne di fatto innocua. Gli scontri spesso sorgono anche quando non ci sono delle ragioni reali, ma si sono creati dei malintesi. Questi conflitti di co­mu­ni­ca­zio­ne non sono affatto rari. Per ri­sol­ver­li, è ne­ces­sa­rio in­di­vi­dua­re gli errori di co­mu­ni­ca­zio­ne.

Diverso è il caso se non ci sono dei motivi razionali iden­ti­fi­ca­bi­li: ad esempio quando due di­pen­den­ti "sem­pli­ce­men­te non si sop­por­ta­no". Talvolta possono nascere conflitti solo perché ci sono per­so­na­li­tà diverse che non riescono ad andare d’accordo. Tali conflitti re­la­zio­na­li sono di natura umana e dif­fi­cil­men­te si possono evitare. Una gestione dei conflitti con­sa­pe­vo­le è ancora più im­por­tan­te quando a scon­trar­si sono due per­so­na­li­tà diverse.

E se non sono le per­so­na­li­tà, spesso sono i ruoli dei par­te­ci­pan­ti a causare un conflitto. In un gruppo di persone, e quindi anche in un team di pro­fes­sio­ni­sti, vengono au­to­ma­ti­ca­men­te svolti diversi ruoli, pia­ni­fi­ca­ti o meno. Può succedere di tanto in tanto di essere spinti in un ruolo che non si per­ce­pi­sce come adatto alla propria persona (esempio: sulla base dell’espe­rien­za operativa, la direzione vede che qualcuno potrebbe ricoprire il ruolo di capo reparto in futuro, ma il di­pen­den­te stesso non at­tri­bui­sce a se stesso suf­fi­cien­ti com­pe­ten­ze di lea­der­ship). Il di­pen­den­te vede se stesso in un ruolo diverso da quello che gli è stato assegnato; si parla allora di un conflitto persona-ruolo.

Un altro tipo di conflitto di ruolo si verifica quando gruppi di persone diversi iden­ti­fi­ca­no in qualcuno dei ruoli diversi, ma il di­pen­den­te non può sod­di­sfa­re tutte le aspet­ta­ti­ve perché i ruoli si con­trad­di­co­no a vicenda (esempio: i clienti che chiamano si aspettano la migliore con­su­len­za possibile da un di­pen­den­te del servizio clienti. Tuttavia, l’am­mi­ni­stra­to­re delegato si aspetta che il di­pen­den­te si impegni per offrire i servizi aziendali più costosi in­di­pen­den­te­men­te dal problema del cliente). Anche questo è un caso di po­ten­zia­le conflitto.

La si­tua­zio­ne è simile nel caso di un conflitto di potere: ciò si verifica spesso quando i di­pen­den­ti che occupano posizioni di pari livello devono lavorare insieme. Il conflitto sorge perché una persona crede di essere ge­rar­chi­ca­men­te più in alto dell’altra. Ma lo stesso vale anche per l’altra persona. Si tratta di un potere a cui nessuno dei due vuole ri­nun­cia­re.

Ma ci possono essere anche ragioni razionali dietro a un conflitto. Sia nelle cerchie di amici che nella vita pro­fes­sio­na­le, all’interno di un gruppo le opinioni possono differire. La maggior parte delle volte il problema nasce perché si hanno pro­spet­ti­ve diverse. Un conflitto materiale si verifica quando, ad esempio, si vogliono per­se­gui­re soluzioni o obiettivi diversi.

Un conflitto di valori, invece, riguarda gli at­teg­gia­men­ti e le con­vin­zio­ni delle persone coinvolte. In genere ci si pone le seguenti domande: Come va af­fron­ta­ta la si­tua­zio­ne? Quali misure sono ap­pro­pria­te? Se nel ri­spon­de­re a queste domande emergono con­vin­zio­ni diverse, po­treb­be­ro nascere dei conflitti, perché a nessuno piace ri­nun­cia­re ai propri valori e questo rende difficile rag­giun­ge­re dei com­pro­mes­si. La gestione dei conflitti deve in­ter­ve­ni­re in questi casi per evitare che la si­tua­zio­ne si aggravi.

Prima di tutto stare a guardare senza fare nulla non è una soluzione. Ogni di­pen­den­te (e non solo il superiore) dovrebbe in­ter­ve­ni­re quando nota un conflitto in esca­la­tion tra due colleghi. Se non si può o non si vuole in­ter­ve­ni­re bi­so­gne­reb­be almeno informare un re­spon­sa­bi­le. Un conflitto si può ri­co­no­sce­re da vari segnali:

• Ci si evita: le due parti si evitano a vicenda e non si parlano tra loro.
• Lin­guag­gio del corpo: la mimica e i gesti sono uno specchio degli stati d’animo. Se il lin­guag­gio del corpo è ostile e sulla difensiva non appena due persone si in­con­tra­no, pro­ba­bil­men­te sono in conflitto.
• Distanza: i colloqui tra le po­ten­zia­li parti in conflitto sono molto distanti e formali. Non c’è contatto a livello personale.
• In­dif­fe­ren­za: se esiste un conflitto, spesso una parte non prende più sul serio l’altra. Di con­se­guen­za, si tendono a ignorare le decisioni altrui.
• Ag­gres­si­vi­tà: le parti coinvolte si rivolgono a vicenda in maniera ag­gres­si­va. Anche da una piccola cosa la si­tua­zio­ne può de­ge­ne­ra­re.
• Pet­te­go­lez­zi: quando i conflitti durano a lungo finiscono per coin­vol­ge­re non soltanto le persone di­ret­ta­men­te in­te­res­sa­te, ma tutta la cerchia di colleghi con pet­te­go­lez­zi, anche ad opera delle parti stesse.

Tali conflitti latenti tendono a crescere nel tempo. Per evitare che ciò accada, si dovrebbe in­ter­ve­ni­re il più presto possibile. È proprio nella fase iniziale di un conflitto che è più facile trovare una soluzione, in modo che entrambe le parti possano uscirne sod­di­sfat­te. Quanto più un conflitto pro­gre­di­sce, tanto più diventa difficile rag­giun­ge­re una soluzione ami­che­vo­le. Con grande pro­ba­bi­li­tà almeno una parte non sarà d’accordo con il chia­ri­men­to. Quando un litigio va troppo per le lunghe nessuna parte è vin­ci­tri­ce ed entrambe devono fare i conti con grosse perdite.

Un colloquio chia­ri­fi­ca­to­re dovrebbe mi­glio­ra­re la si­tua­zio­ne in una fase iniziale. Ideal­men­te, questo colloquio dovrebbe svolgersi con la par­te­ci­pa­zio­ne di un terzo: un superiore, una terza persona di fiducia o un mo­de­ra­to­re esterno al conflitto. In tali incontri si sono affermati due modelli: il modello KULT e il metodo Harvard.
Entrambi hanno alcuni pre­sup­po­sti in comune:

• Con­cre­tez­za: le emozioni spesso portano alla de­ge­ne­ra­zio­ne del conflitto. Per questo motivo la con­ver­sa­zio­ne non dovrebbe mai al­lon­ta­nar­si dal concreto. Gli attacchi personali sono del tutto inap­pro­pria­ti.
• Rispetto: anche in caso di con­tro­ver­sia, le parti do­vreb­be­ro trattarsi a vicenda con rispetto. Ciò significa anche dare spazio di parola all’altro.
• Apertura al com­pro­mes­so: chiunque prenda parte ad una di­scus­sio­ne senza la volontà di riav­vi­ci­nar­si all’altro ostacola qualsiasi pos­si­bi­li­tà di soluzione. Per riuscire a risolvere un conflitto, bi­so­gne­reb­be cercare dei punti in comune e ripartire da quelli.

Il modello KULT si fonda sui seguenti aspetti: chiarezza, causa, soluzione e tra­sfe­ri­men­to. Questi termini de­scri­vo­no le singole fasi che si at­tra­ver­sa­no in una di­scus­sio­ne chia­ri­fi­ca­tri­ce ispirata a questo modello.

• Chiarezza: prima di iniziare a risolvere il conflitto, è ne­ces­sa­rio chiarire in cosa consista ef­fet­ti­va­men­te. Se si tratta di una com­pli­ca­ta rete di conflitti ar­ti­co­la­ta in più punti, questa fase determina l’ordine in cui prenderli in esame.
• Cause: in seguito si analizza il problema e si iden­ti­fi­ca­no le cause del conflitto. Questa fase può ri­chie­de­re un po' di tempo e rendere ne­ces­sa­rio l’aiuto di terzi. I par­te­ci­pan­ti cercano di risalire alle cause del conflitto nel modo più obiettivo possibile.
• Soluzione: una volta raccolte tutte le ragioni, si cerca di trovare una soluzione al conflitto. Tutti i par­te­ci­pan­ti con­cor­da­no un piano concreto di ri­so­lu­zio­ne.
• Tra­sfe­ri­men­to: infine, il piano viene messo in pratica. È im­por­tan­te garantire che tutte le parti in causa si adoperino ef­fet­ti­va­men­te per rag­giun­ge­re gli obiettivi pre­fis­sa­ti. Durante il tra­sfe­ri­men­to, tuttavia, possono sorgere nuovi conflitti che fanno ri­co­min­cia­re da capo tutto il processo. Al termine, una di­scus­sio­ne di ri­fles­sio­ne con i par­te­ci­pan­ti dovrebbe garantire che le stesse cause non conducano nuo­va­men­te al conflitto in futuro.

Il metodo Harvard si basa su un progetto dell’omonima uni­ver­si­tà ed è stato pub­bli­ca­to da Roger Fisher e William L. Lury nel 1981. Il metodo mira non solo a trovare un com­pro­mes­so, ma anche il miglior risultato possibile per entrambe le parti. L’obiettivo è quello di fa­ci­li­ta­re le trat­ta­ti­ve tra le parti in conflitto. Un mo­de­ra­to­re del conflitto non è sempre ne­ces­sa­rio, pertanto il modello è molto adatto per la ri­so­lu­zio­ne dei conflitti tra colleghi, ma anche per i conflitti al di fuori del contesto pro­fes­sio­na­le.

Il metodo Harvard sta­bi­li­sce dei chiari principi che vanno ri­spet­ta­ti dalle parti in conflitto:

• Discutere sempre di aspetti concreti. La persona va distinta dalla cosa. Si dà spazio anche alle emozioni, ma si presta at­ten­zio­ne ad una rigida se­pa­ra­zio­ne tra livelli emotivi e materiali.
• Le parti do­vreb­be­ro mettere gli interessi in primo piano. Per questo è ne­ces­sa­rio ana­liz­za­re il conflitto e dedurre gli obiettivi effettivi di entrambe le parti. Spesso emerge che le due persone sono molto più vicine di quanto si potesse pensare.
• Quindi si cercano insieme delle idee su come risolvere il conflitto. Le parti coinvolte non do­vreb­be­ro farlo ciascuna per conto proprio, ma ri­per­cor­re­re ogni idea men­tal­men­te e di­scu­ter­ne con l’altra.
• La migliore soluzione possibile viene quindi trovata sulla base di criteri di va­lu­ta­zio­ne oggettivi. Entrambe le parti hanno con­cor­da­to in anticipo questi criteri. Al fine di mantenere un processo equo, tutti i vantaggi e gli svantaggi di una soluzione do­vreb­be­ro essere discussi e nessun dettaglio andrebbe lasciato nascosto.

Nel trovare una soluzione si dovrebbe tenere presente che, no­no­stan­te il conflitto, il rapporto tra le due parti alla fine non viene dan­neg­gia­to. L’obiettivo del metodo Harvard è quindi quello di rag­giun­ge­re la ri­con­ci­lia­zio­ne anche a livello in­ter­per­so­na­le. Nel caso della soluzione di un conflitto, il metodo Harvard mette inoltre in primo piano l’al­ter­na­ti­va migliore (in inglese: Best Al­ter­na­ti­ve to a Ne­go­tia­ted Agreement, ab­bre­via­to: BATNA). Per conoscere l’al­ter­na­ti­va migliore, tuttavia, devono essere co­no­sciu­te anche tutte le altre pos­si­bi­li­tà. Perciò la fase della ricerca delle idee è par­ti­co­lar­men­te im­por­tan­te. Se la si trascura, non si può escludere l’esistenza di una soluzione migliore per gli in­te­res­sa­ti. L’opzione migliore è quella che porta il massimo successo a entrambe le parti, vale a dire una si­tua­zio­ne van­tag­gio­sa per tutti.

Tuttavia, non è sempre detto che le due parti di un conflitto si attengano realmente al metodo Harvard. Se una o entrambe le parti ritengono di dover ignorare le regole del metodo Harvard, ne possono essere uti­liz­za­ti altri per rag­giun­ge­re una con­clu­sio­ne positiva. Una ca­rat­te­ri­sti­ca es­sen­zia­le di questo metodo è che nessuno deve ab­ban­do­na­re la di­scus­sio­ne oggettiva e ricorrere alle offese. Inoltre, nessuna delle due parti deve eser­ci­ta­re pressioni sull’altra per ac­ce­le­ra­re la ri­so­lu­zio­ne dei conflitti. Se una parte non rispetta queste regole, il metodo Harvard prevede di in­ter­rom­pe­re la di­scus­sio­ne: solo quando la parte non coo­pe­ra­ti­va si dimostra disposta a im­pe­gnar­si in un confronto ra­gio­ne­vo­le, la di­scus­sio­ne verrà ripresa.

Il metodo Havard prevede che tutte le in­for­ma­zio­ni e i dettagli siano noti a entrambe le parti. Se una parte cerca di trovare una soluzione a suo favore con l’inganno e ri­ve­lan­do­si scorretta, si dovrebbe rendere subito pubblico il com­por­ta­men­to negativo, di modo che questa tattica non funzioni.

Ma cosa succede se una parte avanza richieste che sono sem­pli­ce­men­te inac­cet­ta­bi­li? In queste si­tua­zio­ni, il metodo Harvard prevede di accettare tali richieste come ipotesi piuttosto che ri­fiu­tar­le di­ret­ta­men­te. Di­scu­ten­do sulle con­se­guen­ze di queste richieste, si può spiegare perché sono inac­cet­ta­bi­li. In caso di dubbi, tuttavia, il metodo Harvard prevede anche l’in­ter­ven­to di un esterno: un mo­de­ra­to­re o una figura che gestisce i conflitti può garantire uno svol­gi­men­to dei colloqui a livello oggettivo.

So­prat­tut­to quando un conflitto sembra essere bloccato o si in­ten­si­fi­ca molto ve­lo­ce­men­te o molto for­te­men­te, l’aiuto dall’esterno può essere utile, ad esempio quando la co­mu­ni­ca­zio­ne tra colleghi, anche con il coin­vol­gi­men­to di un su­per­vi­so­re, non funziona più. In qualità di terzi in­di­pen­den­ti, i mediatori e i su­per­vi­so­ri hanno spesso maggiori pos­si­bi­li­tà di riportare la di­scus­sio­ne a un livello co­strut­ti­vo.

La me­dia­zio­ne è una procedura di con­ci­lia­zio­ne ex­tra­giu­di­zia­le: questa clas­si­fi­ca­zio­ne giuridica chiarisce già che questa procedura è spesso uti­liz­za­ta come ultima opzione prima di una con­tro­ver­sia giu­di­zia­ria. Infatti, la me­dia­zio­ne può essere d’aiuto anche nelle con­tro­ver­sie quo­ti­dia­ne sul lavoro e persino nei conflitti politici in­ter­na­zio­na­li. Il fattore decisivo per il successo è che le parti in conflitto decidono vo­lon­ta­ria­men­te di par­te­ci­pa­re alla me­dia­zio­ne. Il mo­de­ra­to­re affianca le parti in conflitto con un’attività di mo­de­ra­zio­ne. L’obiettivo è far sì che siano le parti stesse a trovare una soluzione al conflitto.

La su­per­vi­sio­ne, invece, di solito non avviene in un conflitto concreto. In questo caso si lavora con una persona o, meglio ancora, con tutto il team per mi­glio­ra­re intere strutture. In primo luogo, si ana­liz­za­no i modelli di com­por­ta­men­to e si iden­ti­fi­ca­no le cause di possibili conflitti. In questo modo, è possibile evitarli in una fase iniziale e raf­for­za­re la coo­pe­ra­zio­ne e la coesione tra colleghi a lungo termine.

Una volta risolti i conflitti, dovrebbe esserci ideal­men­te un ambiente sereno. Tuttavia, non sempre è possibile sod­di­sfa­re al 100% le aspet­ta­ti­ve e i desideri di entrambe le parti. Si possono delineare 4 tipologie di risultato della gestione dei conflitti:

• Lose-lose: questo risultato ha lasciato in­sod­di­sfat­te entrambe le parti. Di solito una tale si­tua­zio­ne si sviluppa nella vita la­vo­ra­ti­va quo­ti­dia­na quando un superiore conclude un conflitto con una decisione severa e ignora così le aspet­ta­ti­ve di coloro che sono coinvolti.
• Win-lose: in questo risultato solo una parte trae vantaggio dalla gestione del conflitto. L’altra parte non viene sod­di­sfat­ta e questo può portare po­ten­zial­men­te a conflitti ulteriori.
• Win-win: questo è il risultato migliore, che permette ad entrambe le parti di uscire sod­di­sfat­te dal conflitto. C’è una soluzione sod­di­sfa­cen­te per tutte le parti; nessuna viene ignorata.
• 50:50: un com­pro­mes­so equo non è un risultato ideale, ma sod­di­sfa­cen­te. Entrambe le parti devono ri­nun­cia­re a parte dei loro desideri, ma possono anche avanzare proposte in eguali pro­por­zio­ni.

Nel migliore dei casi un conflitto può essere uti­liz­za­to anche come punto di partenza per uno sviluppo positivo. Con la gestione dei conflitti, infatti, se ne scoprono le cause e si possono cambiare le con­di­zio­ni aziendali in modo tale che non si svi­lup­pi­no più in futuro. Inoltre, i pro­ta­go­ni­sti imparano a com­por­tar­si in si­tua­zio­ni di conflitto evitando che de­ge­ne­ri­no. Spesso i conflitti si possono risolvere già in una fase iniziale.