Matrice BCG: un ausilio per far crescere la vostra attività

Come dovreste con­ti­nua­re con la vostra attività? Se siete alla ricerca delle strategie adeguate per i vostri prodotti o servizi, la matrice BCG vi può aiutare. Questa matrice di por­ta­fo­glio vi aiuta ad ana­liz­za­re le unità di business, come ad esempio un prodotto fab­bri­ca­to dalla vostra azienda: quali sono le altre pos­si­bi­li­tà di successo per il prodotto? E so­prat­tut­to, il vostro por­ta­fo­glio è ben po­si­zio­na­to per portare la vostra azienda al successo nel lungo termine? La matrice BCG vi fornisce in­for­ma­zio­ni al riguardo.

Il sistema è stato svi­lup­pa­to per il Boston Con­sul­ting Group, motivo per cui la matrice è nota anche come “matrice Boston”. Già nel 1970 il fondatore del gruppo, Bruce Henderson, aveva inventato il sistema con le sue quattro aree. Il suo fine era fornire alle aziende uno strumento semplice che con­sen­tis­se loro di pia­ni­fi­ca­re la propria strategia a lungo termine: in quali linee di prodotto ha senso investire e in quali no?

Si­mil­men­te alla matrice di Ansoff, la matrice Boston è composta da quattro aree, che a loro volta derivano dalla com­bi­na­zio­ne di quattro fattori diversi. La matrice stessa è un sistema di coor­di­na­te car­te­sia­ne: l’asse x indica la quota di mercato relativa e l’asse y la crescita del mercato. Entrambe le scale vanno dal “basso” all’“alto”. A ogni metà della scala inizia una nuova zona. In queste zone, i prodotti del proprio por­ta­fo­glio possono essere po­si­zio­na­ti in base ai due assi.

• Quota di mercato: la relativa quota di mercato deriva dal confronto della propria quota di mercato con quella del con­cor­ren­te più forte. Se il valore è maggiore di uno, siete il leader del mercato, al­tri­men­ti il suc­ces­so­re.
• Crescita di mercato: descrive la crescita di mercato per un de­ter­mi­na­to prodotto, perciò il volume di mercato attuale comparato a quello del periodo pre­ce­den­te; è espresso in per­cen­tua­le.

A seconda della zona nella quale si trova il prodotto si possono pensare diverse strategie per la suc­ces­si­va pia­ni­fi­ca­zio­ne.

I prodotti che sono nella categoria “Question mark”, ovvero punto in­ter­ro­ga­ti­vo, sono ca­rat­te­riz­za­ti da un’alta crescita di mercato ma da una bassa quota di mercato. So­li­ta­men­te si tratta di nuovi prodotti e servizi che, pur restando a un livello basso di quota di mercato rispetto alla con­cor­ren­za, si trovano in un mercato in rapida crescita. Vengono indicati con un punto in­ter­ro­ga­ti­vo proprio perché non è ancora possibile stimare cor­ret­ta­men­te lo sviluppo futuro. Affinché i prodotti abbiano successo nel lungo termine, ovvero passino alla categoria “star” (stelle), gli im­pren­di­to­ri devono investire molto.

Il problema è che sono necessari molti in­ve­sti­men­ti per con­sen­ti­re il successo di un prodotto che si trova nell’area del punto in­ter­ro­ga­ti­vo, perché l’articolo in questione non è ancora au­to­suf­fi­cien­te. Perciò la strategia è chiara: la selezione. Un’azienda non può per­met­ter­si di sostenere fi­nan­zia­ria­men­te tutte le unità di business e deve quindi scegliere esat­ta­men­te su quale prodotto investire.

Le star hanno sia una quota di mercato elevata che un’elevata crescita del mercato. Come leader del mercato, queste “stelle” hanno un elevato ritorno sull’in­ve­sti­men­to (Return on In­vest­ment, ab­bre­via­to in ROI). Pertanto non è un problema con­ti­nua­re a investire in questo prodotto as­si­cu­ran­do­si un successo di lunga durata. Se le star man­ten­go­no la loro quota di mercato elevata per un periodo pro­lun­ga­to, possono diventare cash cow, vere e proprie vacche da mungere.

Anche i prodotti o servizi noti come “vacche da latte” hanno una quota di mercato re­la­ti­va­men­te elevata, ma si trovano in un mercato che sta crescendo molto len­ta­men­te o per niente. Generano un cash flow molto alto e costante, anche senza in­ve­sti­men­ti. Anzi, i prodotti che si trovano nella zona “Cash cow” della matrice generano le risorse fi­nan­zia­rie che si possono investire nei prodotti ap­par­te­nen­ti alle aree “Question mark” o “Star”.

I “cani” sono prodotti o servizi che un’azienda lascia scadere. La quota di mercato è bassa, stabile o ad­di­rit­tu­ra in calo. Anche la quota di mercato relativa è bassa: questi prodotti dif­fi­cil­men­te generano vendite rispetto ai leader di mercato. Di con­se­guen­za, vengono so­li­ta­men­te ab­ban­do­na­ti e in tal caso bisogna avviare al più presto una strategia di di­sin­ve­sti­men­to: occorre rie­strar­re il capitale investito in questi prodotti per avere più liquidità.

Ora l’am­mi­ni­stra­tri­ce delegata di De­li­ca­tez­ze può evincere come pia­ni­fi­ca­re gli in­ve­sti­men­ti per i propri prodotti. La focaccia alle cipolle si rivela una cash cow: genera ab­ba­stan­za cash flow per fi­nan­zia­re anche il pane integrale, che è una star, per cui vale la pena di in­ve­stir­vi denaro. Tuttavia rimangono dei dubbi su come operare per i due question mark, pizza alle olive e pizza mar­ghe­ri­ta.

In alcuni casi si consiglia di se­le­zio­na­re: l’am­mi­ni­stra­tri­ce delegata potrebbe ad esempio decidere di pro­muo­ve­re soltanto la pizza alle olive, ri­te­nen­do­la più pro­met­ten­te. Ma anche se quest’ultima divenisse una stella, “De­li­ca­tez­ze” non deve di­men­ti­ca­re di creare un nuovo punto in­ter­ro­ga­ti­vo per avere successo nel lungo termine. L’azienda ha anche due dog: focaccia all’olio e baguette. Mentre la baguette continua a generare vendite piuttosto elevate, la focaccia all’olio ha risultati molto poco pro­met­ten­ti. Ciò significa che occorre di­sin­ve­sti­re.

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