Minimum Viable Product: sfruttare il po­ten­zia­le riducendo al minimo il rischio

Molte startup passano anni a per­fe­zio­na­re l'idea di un prodotto, ela­bo­ran­do un concetto di marketing e in­ve­sten­do molto denaro nella pro­du­zio­ne, per poi pre­sen­ta­re il prodotto finito ai po­ten­zia­li clienti. Se però il target reagisce con di­sin­te­res­se, la giovane azienda scompare ra­pi­da­men­te nel­l'o­blio, perché senza fatturato il denaro investito non può essere re­cu­pe­ra­to. Chi ha investito il suo pa­tri­mo­nio a questo punto avrà perso tutto. I fondatori in­tel­li­gen­ti seguono quindi una strada diversa: iniziano con un prodotto minimo fun­zio­nan­te, il co­sid­det­to Minimum Viable Product (MVP).

Che cos'è l'MVP? Si tratta di un prodotto fun­zio­nan­te, né più né meno. A primo impatto sembra ele­men­ta­re, ma in realtà nasconde un concetto ben elaborato. Frank Robinson, CEO di SyncDev In­cor­po­ra­ted, ha coniato il termine "Minimum Viable Product" per la prima volta al­l'i­ni­zio degli anni 2000. Nella cerchia dei fondatori il concetto si è diffuso at­tra­ver­so libri come "The Lean Startup" di Eric Ries. Il Minimum Viable Product è un metodo centrale della filosofia Lean Startup. In questo articolo vi spie­ghia­mo come l'MVP può aiutarvi a ottenere il massimo dalla vostra idea di prodotto con il minimo rischio.

Un Minimum Viable Product, spesso definito anche prodotto minimo o prodotto iniziale, aiuta a capire se c'è un interesse di base per il prodotto e quali sono le relative aspet­ta­ti­ve del target, prima ancora di investire somme ingenti nello sviluppo. Il principio guida è non investire troppo tempo e fatica in un prodotto se non si sa come rea­gi­ran­no i clienti. Equi­pag­gia­te invece il vostro prodotto solo con le funzioni più im­por­tan­ti, che devono fun­zio­na­re alla per­fe­zio­ne. Non sono ne­ces­sa­rie ca­rat­te­ri­sti­che o elementi di design ag­giun­ti­vi. La prima fase di sviluppo del prodotto non è tanto in­cen­tra­ta sul volume delle vendite, dovete piuttosto imparare a conoscere l'o­pi­nio­ne dei vostri clienti con l'aiuto dell'MVP e dovreste ideal­men­te essere poi in grado di ri­spon­de­re alle seguenti domande:

• Quali sono le esigenze di base del vostro target?
• L'idea di prodotto colma una lacuna del mercato o è poco in­te­res­san­te per il target?
• Di quali funzioni ag­giun­ti­ve sentono la mancanza i po­ten­zia­li clienti?
• L'idea di base esistente può essere svi­lup­pa­ta o deve essere mo­di­fi­ca­ta per avere successo?

Ini­zial­men­te l'MVP è stato uti­liz­za­to pre­va­len­te­men­te nei team di svi­lup­pa­to­ri di software. Nello sviluppo agile di software con Kanban o Scrum viene adottata la co­sid­det­ta procedura Build-Measure-Learn-Feedback-Loop: un ciclo di feedback co­sti­tui­to dalle fasi costruire-misurare-imparare, in cui le esigenze del cliente vengono prese in con­si­de­ra­zio­ne fin dalle prime fasi di sviluppo del prodotto.

Al­l'i­ni­zio di questa catena c'è proprio l'MVP, che i co­sid­det­ti early adopter (ovvero i pionieri nell’utilizzo di un nuovo servizio o prodotto) andranno appunto a uti­liz­za­re per primi. In qualità di svi­lup­pa­to­re è ne­ces­sa­rio sot­to­li­nea­re in anticipo che si tratta di un prodotto ru­di­men­ta­le ma fun­zio­nan­te. Non di­men­ti­ca­te di chiedere un feedback: le risposte possono fornire in­for­ma­zio­ni preziose. Puntate su modifiche piccole e graduali. Se la vostra idea ha valore aggiunto e svi­lup­pa­te il prodotto insieme ai vostri tester, la vostra base di clienti po­ten­zia­li cresce con ogni in­ve­sti­men­to ag­giun­ti­vo. Già prima del lancio ufficiale, sapete cosa vogliono veramente i vostri clienti grazie alla col­la­bo­ra­zio­ne con loro.

Il prodotto minimo è l'inizio dello sviluppo del prodotto e tiene conto del feedback dei clienti. È più di un prototipo, dato che le ca­rat­te­ri­sti­che più im­por­tan­ti devono essere fun­zio­nan­ti, ed è anche più di una semplice fase del processo, perché è il risultato della corretta ap­pli­ca­zio­ne del metodo del ciclo di feedback.

In uno schizzo rapido, Hendrik Kniberg ha il­lu­stra­to fino a che punto questo approccio viene spesso in­ter­pre­ta­to o usato er­ro­nea­men­te. Lo schizzo seguente mostra un processo di sviluppo in cui l'ap­proc­cio MVP è stato attuato in modo scorretto. Ogni simbolo rap­pre­sen­ta, da sinistra a destra, un ulteriore sviluppo del prodotto in arrivo sul mercato. Gli smiley sot­to­stan­ti rap­pre­sen­ta­no la reazione del cliente. Il prodotto finito è un'au­to­mo­bi­le. Il veicolo deve con­sen­ti­re allo svi­lup­pa­to­re di sod­di­sfa­re un'e­si­gen­za specifica del cliente.

Secondo Kniberg il desiderio è il seguente: "Voglio andare dal punto A al punto B in modo rapido e sicuro".

Il grafico del lancio del prodotto senza MVP ricorda molto il processo di sviluppo del primo esempio. Solo alla fine della catena emerge un prodotto uti­liz­za­bi­le. Le pre­ce­den­ti campagne pub­bli­ci­ta­rie do­vreb­be­ro suscitare l'in­te­res­se dei clienti e con l'av­vi­ci­nar­si della data del lancio, il team di marketing cerca di generare un'at­ten­zio­ne sempre maggiore. La speranza del team di prodotto è che i clienti ne siano sod­di­sfat­ti. Tuttavia, se il prodotto non soddisfa le aspet­ta­ti­ve suscitate dalla pub­bli­ci­tà, la reazione dei clienti sarà pro­ba­bil­men­te negativa.

Il Minimum Viable Product, in­ter­pre­ta­to er­ro­nea­men­te, si dif­fe­ren­zia dal lancio di un prodotto senza MVP in quanto gli svi­lup­pa­to­ri vogliono già vendere al cliente la prima ruota. Questo, tuttavia, non soddisfa le esigenze dei clienti, che invece si aspettano un mezzo di trasporto. Anche i due lanci suc­ces­si­vi non risolvono il problema, dato che non offrono ancora un veicolo uti­liz­za­bi­le. Appare evidente che non è stato tenuto conto del feedback dei clienti, al­tri­men­ti il secondo prodotto (il semplice sot­to­te­la­io di un'auto) avrebbe pro­ba­bil­men­te avuto almeno un sedile o un motore.

Alla fine si arriva comunque a un prodotto finito, ma lo smiley allegro sot­to­stan­te pro­ba­bil­men­te rap­pre­sen­ta più le aspet­ta­ti­ve ot­ti­mi­sti­che degli svi­lup­pa­to­ri piuttosto che la realtà. Come startup senza clienti abituali gli svi­lup­pa­to­ri ai primi lanci non sarebbero mai riusciti a fornire al target un prodotto che fosse anche lon­ta­na­men­te sod­di­sfa­cen­te. In genere i con­su­ma­to­ri non aspettano il quarto tentativo per vedere se un'a­zien­da sarà in grado di lanciare sul mercato un prodotto uti­liz­za­bi­le, piuttosto si al­lon­ta­na­no.

In questo scenario avete un'idea di prodotto che potete im­ple­men­ta­re con un prodotto che abbia costi di sviluppo o di pro­du­zio­ne re­la­ti­va­men­te bassi. Alcuni degli early adopter e dei clienti di prova se­le­zio­na­ti vi for­ni­ran­no un feedback di cui dovrete tenere conto durante l'a­dat­ta­men­to/l'ul­te­rio­re sviluppo del prodotto. Nel­l'im­ma­gi­ne vediamo un mo­no­pat­ti­no. Cosa ap­pren­dia­mo dal feedback su questa modifica al prodotto?

• I clienti hanno accettato l'idea di base (mezzo di trasporto con ruote).
• Alcuni si sentivano insicuri sullo ska­te­board.
• Alcune persone trovano difficile sterzare e frenare.
• Montando un semplice manubrio con freno a mano si migliora la sicurezza, il comfort e la stabilità del prodotto.

Durante le prossime fasi di sviluppo mi­glio­re­re­te la vostra idea di prodotto: i clienti viaggiano più ve­lo­ce­men­te e con meno sforzo in bi­ci­clet­ta che con uno ska­te­board, perché pedalando, tra­sfe­ri­sco­no la loro potenza alle ruote tramite un cambio delle marce. La mo­to­ci­clet­ta è ancora più veloce e con­for­te­vo­le, poiché i con­du­cen­ti stessi non devono più usare la forza per ac­ce­le­ra­re. Per il comfort c'è inoltre una nuova ca­rat­te­ri­sti­ca: il sedile.

Il ciclo di feedback rafforza l'idea di base "I clienti vogliono muoversi ra­pi­da­men­te e in sicurezza"; ecco perché la pro­pul­sio­ne viene mi­glio­ra­ta di volta in volta. Per la velocità non è im­por­tan­te quante ruote abbia il veicolo. La mo­to­ci­clet­ta realizza l'idea di base: è veloce e con­for­te­vo­le. Lo smiley sot­to­stan­te indica utenti sod­di­sfat­ti. Grazie ai vostri clienti di prova avete iden­ti­fi­ca­to ulteriori unique selling pro­po­si­tion (USP), perché qualunque azienda che voglia af­fer­mar­si sul mercato deve fornire più di un semplice prodotto fun­zio­nan­te.

Nel­l'im­ma­gi­ne vedete un'auto come ultimo simbolo. L'auto verde (immagine del­l'ap­proc­cio sbagliato) soddisfa i requisiti di sicurezza e velocità del cliente e offre spazio per più persone. L'auto rosa (immagine del­l'ap­proc­cio corretto) soddisfa gli stessi criteri.

Le dif­fe­ren­ze non sono così evidenti nel grafico. I vostri clienti volevano più velocità. Per questo avete prestato at­ten­zio­ne alla pro­get­ta­zio­ne ae­ro­di­na­mi­ca e avete in­stal­la­to un motore turbo. In base al feedback, i vostri clienti vogliono più spazio e sicurezza, ma non vogliono perdere la sen­sa­zio­ne di libertà della mo­to­ci­clet­ta. Quindi decidete di sta­bi­liz­za­re il veicolo dotandolo di quattro ruote. Inoltre, rispetto a una mo­to­ci­clet­ta, un'au­to­mo­bi­le offre più spazio per i pas­seg­ge­ri o eventuali bagagli e, con il tettuccio aperto, gli ac­qui­ren­ti possono godersi il clima estivo. Poiché per i vostri clienti abituali è im­por­tan­te anche un design ac­cat­ti­van­te e in­di­vi­dua­le, rea­liz­za­te un prodotto per­so­na­liz­za­bi­le, di­spo­ni­bi­le in diversi colori e con finiture di alta qualità. Il risultato:

• i clienti di prova hanno in­stau­ra­to un rapporto con il marchio.
• Il feedback dei clienti fornisce dati sulla base dei quali potete svi­lup­pa­re nuove idee per il prodotto.
• I risultati di questi dati indicano se l'idea di base deve essere mantenuta o scartata.
• Le persone cercano novità, che però non devono di­sco­star­si dal co­no­sciu­to a tal punto da dare una sen­sa­zio­ne di stranezza.
• In altre parole apportare numerose piccole modifiche durante lo sviluppo aumenta la pro­ba­bi­li­tà che i clienti ac­cet­te­ran­no le future in­no­va­zio­ni.
• Il Minimum Viable Product richiede meno risorse e piccole modifiche com­por­ta­no minori rischi fi­nan­zia­ri. I clienti accettano aumenti graduali dei prezzi piuttosto che grandi rincari.

Il Minimum Viable Product fa parte dello sviluppo agile del prodotto. Durante il processo di sviluppo il prodotto è soggetto a va­lu­ta­zio­ne costante. Lo sviluppo agile di un prodotto è quindi ca­rat­te­riz­za­to da un processo mutevole. Questo significa che il team di sviluppo può cambiare rotta in qualsiasi momento, il più delle volte per piccoli adat­ta­men­ti. Il concetto di sviluppo agile del prodotto è ca­rat­te­riz­za­to dalle seguenti ca­rat­te­ri­sti­che:

• è iterativo, quindi si ripete sempre.
• è in­cre­men­ta­le, quindi cambia gra­dual­men­te.
• consente di ri­spar­mia­re tempo e risorse grazie a brevi fasi di sviluppo.
• permette reazioni immediate.

Il principio costruire-misurare-imparare con ciclo di feedback non viene uti­liz­za­to soltanto dalle start-up. Anche le grandi aziende riducono i rischi di progetti ad alta intensità di risorse at­tra­ver­so la gestione agile. Fon­da­men­tal­men­te l'unica dif­fe­ren­za sta nel fatto che le grandi aziende possono di solito contare su una clientela esistente e un marchio co­no­sciu­to. A dif­fe­ren­za delle startup, godono quindi di un vantaggio in termini di risorse e di fiducia. Per le startup è inoltre im­por­tan­te svi­lup­pa­re un Minimum Viable Product che rispetti gli standard attuali, perché i con­su­ma­to­ri si aspettano che un prodotto svolga bene almeno la sua funzione di base.

Il si­gni­fi­ca­to e l'uso del termine "Minimum Viable Product" è cambiato nel tempo. Con­si­de­ran­do che si tratta prin­ci­pal­men­te di creare con risorse minime un prodotto che piaccia al cliente, il termine in realtà non ri­spec­chia tutti i casi (perché in un clima di forte con­cor­ren­za, il cliente potrebbe non ac­con­ten­tar­si delle semplici funzioni di base). Alcuni esperti di gestione parlano quindi già del Minimum Awesome Product (prodotto minimo fan­ta­sti­co) o del Minimum Lovable Product (prodotto minimo adorabile).

Le piramidi dei bisogni mostrano quali requisiti deve sod­di­sfa­re un Minimum Viable Product. Affinché un cliente acquisti un prodotto esso deve sod­di­sfa­re un bisogno. Il cliente deve quindi avvertire prima di tutto la sen­sa­zio­ne che manchi qualcosa. Quando i bisogni primari come ali­men­ta­zio­ne, sonno e sicurezza sono sod­di­sfat­ti, la maggior parte delle persone de­si­de­ra­no di più, per esempio, il ri­co­no­sci­men­to o il lusso. Anche le richieste di prodotti o servizi possono essere rap­pre­sen­ta­te nelle piramidi dei bisogni.

Secondo la vecchia de­fi­ni­zio­ne era suf­fi­cien­te che un Minimum Viable Product sod­di­sfa­ces­se le esigenze di base dei clienti, in modo che si potesse ve­ri­fi­ca­re la propria idea di prodotto con il feedback ricevuto. I so­ste­ni­to­ri di questo approccio citano vo­len­tie­ri come esempio il servizio di streaming Spotify.

La società svedese è stata fondata nel 2006 per con­tra­sta­re la pirateria musicale. All'epoca, molti utenti sca­ri­ca­va­no musica il­le­gal­men­te, spesso da siti web infettati da virus. I lunghi tempi di ca­ri­ca­men­to ri­du­ce­va­no ul­te­rior­men­te il piacere musicale. Spotify ha trovato un modo per offrire la musica sotto forma di streaming, riducendo i tempi di ca­ri­ca­men­to. L'idea si basa sul principio che le persone non devono ne­ces­sa­ria­men­te possedere fi­si­ca­men­te i brani musicali, purché possano ascol­tar­li su Internet. Il sito web di Spotify appariva ancora molto spoglio nel 2008. Sulla pagina iniziale appariva solamente un link per il download della versione beta di Spotify e una spie­ga­zio­ne del servizio. Nel corso del tempo, l'offerta e le funzioni sono aumentate.

I difensori del concetto di prodotto minimo fun­zio­nan­te spesso non men­zio­na­no in questo contesto che

• nel 2006 sia i servizi Internet sia le velocità di tra­smis­sio­ne non erano così avanzati come oggi. Anche il download di grafiche semplici ri­chie­de­va spesso diversi minuti.
• Spotify è stato un pioniere con la sua idea di streaming, di con­se­guen­za non c'era pra­ti­ca­men­te alcuna con­cor­ren­za.
• Inoltre, per molti con­su­ma­to­ri lo streaming era più con­ve­nien­te dei download illegali, che a volte ri­chie­de­va­no diverse ore di tempo. Spotify era anche più economico rispetto alle piat­ta­for­me ufficiali di download musicale, che chie­de­va­no da 1 a 2 euro per una singola canzone.
• Spotify ha ampliato au­to­no­ma­men­te la sua libreria e ha mi­glio­ra­to l'al­go­rit­mo di selezione musicale.
• Gli operatori (un team di sei persone) hanno reagito ra­pi­da­men­te ed ef­fi­ca­ce­men­te ai messaggi di errore e alle domande.

Questo esempio mostra che un Minimum Viable Product non è ne­ces­sa­ria­men­te il prodotto che può essere rea­liz­za­to e com­mer­cia­liz­za­to con il minimo sforzo possibile. Prima di im­ple­men­ta­re la vostra idea di prodotto, dovete ana­liz­za­re la si­tua­zio­ne del mercato:

• Si tratta di un settore nuovo o il mercato è saturo?
• Quali tattiche usano i leader di mercato del settore per rimanere al­l'a­van­guar­dia? I nuovi arrivati vengono esclusi con offerte simili, as­si­mi­la­ti o ef­fet­ti­va­men­te superati dai con­cor­ren­ti con le in­no­va­zio­ni?
• L'idea del prodotto soddisfa un'e­si­gen­za di nicchia o un'e­si­gen­za generale?
• Quali sono i prodotti più popolari nel segmento di mercato target e perché (estetica, prezzo, comfort e funzioni)?
• Quali sono le funzioni di base che i clienti si aspettano (ad esempio, facile accesso a servizi esistenti come Google e Facebook dai siti di gaming o ABS e aria con­di­zio­na­ta su un'au­to­mo­bi­le)?

In un mercato con­so­li­da­to si applicano de­ter­mi­na­te regole e chi desidera entrarvi sta­bil­men­te deve com­pren­der­le. Anche i modelli di business di­rom­pen­ti si basano es­sen­zial­men­te su queste regole.

Il Minimum Viable Product dovrebbe sempre essere visto come parte di un processo di sviluppo agile. Per prima cosa dovete pia­ni­fi­ca­re esat­ta­men­te come pro­get­ta­re il vostro prodotto in modo da poter ri­spon­de­re in seguito a eventuali domande sulla vostra idea di prodotto. Inoltre dovreste offrire ai clienti qualcosa che prometta una soluzione in­no­va­ti­va a un problema. Il semplice sito web di Spotify era ac­cet­ta­bi­le nel 2006 per i primi utenti ap­pas­sio­na­ti di musica. In tempi di servizi di streaming con­trol­la­ti dall'IA, invece, con siti web dinamici e download per di­spo­si­ti­vi mobili, sarebbe pro­ba­bil­men­te scomparso nel nulla, perché le aspet­ta­ti­ve sono aumentate. Come en­tu­sia­sma­re gli early adopters:

• Suscitate il desiderio at­tra­ver­so post (di in­fluen­cer) sui social media.
• Grazie a un design di facile utilizzo, il vostro MVP riceve va­lu­ta­zio­ni positive sui siti dei con­su­ma­to­ri, che attirano l'in­te­res­se di nuovi clienti.
• Mettete l'idea del prodotto in primo piano.
• Un buon design aumenta l'ap­pe­ti­bi­li­tà.

Come nella classica piramide dei bisogni, anche le esigenze relative a un prodotto seguono una gerarchia. Dovreste quindi dedicare la maggior parte dei vostri sforzi a questi aspetti:

• Fun­zio­na­li­tà
• Af­fi­da­bi­li­tà
• Facilità di utilizzo

Se pub­bli­ciz­za­te il vostro prodotto come for­mi­da­bi­le e in­no­va­ti­vo, anche se offre solo le funzioni di base richieste (come nella piramide a sinistra nel­l'im­ma­gi­ne sopra), è probabile che i primi tester o clienti re­ste­ran­no delusi.

La piramide dei bisogni a destra mostra in viola come an­dreb­be­ro ponderate le diverse esigenze legate al Minimum Viable Product. Se tutte le aspet­ta­ti­ve e le esigenze sono sod­di­sfat­te (ma non superate), si parla di un Minimum Awesome Product. Nel processo di costruire-misurare-imparare, l'area viola cresce al­l'in­ter­no della piramide dei bisogni ideal­men­te con ogni ite­ra­zio­ne.

Vi preghiamo di osservare la nota legale relativa a questo articolo.