Pro­du­zio­ne just in time: quando è adatta?

Quando il mercato è ca­rat­te­riz­za­to da una forte com­pe­ti­ti­vi­tà, le aziende hanno poco margine per di­stin­guer­si dalla con­cor­ren­za per il prezzo di prodotto praticato o la qualità di prodotto offerta. Esse possono mi­glio­ra­re la loro red­di­ti­vi­tà solo mediante un’ef­fi­cien­za maggiore nella catena di creazione del valore.

La pro­du­zio­ne just in time è stata svi­lup­pa­ta in Giappone e si è ormai affermata in tutto il mondo come sistema snello di ac­qui­si­zio­ne e pro­du­zio­ne. Esso trova impiego so­prat­tut­to nei grandi gruppi con prodotti complessi ed è adatto in par­ti­co­la­re per mercati piccoli in cui le aziende traggono poco vantaggio dall’economia di scala.

La pro­du­zio­ne just in time (JIT) indica una pro­du­zio­ne in sincronia con la domanda, che mira a coor­di­na­re i flussi totali di materiali e la pro­du­zio­ne per snellire la catena di creazione del valore e aumentare l’ef­fi­cien­za.

Con il metodo della pro­du­zio­ne just in time, con­se­gnan­do il materiale solo nel momento in cui è ef­fet­ti­va­men­te ne­ces­sa­rio alla pro­du­zio­ne, l’azienda risparmia costi di im­ma­gaz­zi­na­men­to e deve vincolare in anticipo meno capitale. A magazzino si tengono solo esigue scorte di sicurezza per ovviare a eventuali ritardi di ri­for­ni­men­to. Al contempo, la pro­du­zio­ne è in grado di reagire con maggiore fles­si­bi­li­tà alle va­ria­zio­ni di mercato.

La pro­du­zio­ne just in time è l’opposto delle strategie just in case, in cui le aziende ac­cu­mu­la­no grandi scorte per sod­di­sfa­re la massima domanda del mercato in tempi rapidi.

Il modello just in time viene talvolta definito come il modello Toyota, essendo stato svi­lup­pa­to da Taichii Ono, un ingegnere ex direttore Toyota.

Nell’immediato do­po­guer­ra, dopo il 1945, Kiichiro Toyoda, fondatore di Toyota, voleva che la sua azienda rag­giun­ges­se presto i gruppi au­to­mo­ti­ve americani. Eppure, il mercato giap­po­ne­se non era di di­men­sio­ni tali da creare una pro­du­zio­ne au­to­mo­bi­li­sti­ca su larga scala. Anziché produrre più della domanda pro­ve­nien­te dal mercato, Toyoda decise di eliminare il più possibile gli sprechi dal processo di creazione del valore.

Suc­ces­si­va­men­te Taiichi Ono sviluppò il principio del just in time, che fu applicato non solo per la pro­du­zio­ne, ma anche per la consegna e la di­stri­bu­zio­ne. Perché il just in time funzioni, vengono combinati diversi altri metodi. Per tenere sotto controllo i flussi di materiali e di in­for­ma­zio­ni, a livello di officina trovano impiego ad esempio le Kanban board e in generale le procedure che mirano a snellire il processo di pro­du­zio­ne, in­di­pen­den­te­men­te dalla pro­du­zio­ne, si sono diffuse in numerosi ambiti della gestione di prodotto.

Negli anni suc­ces­si­vi, l’impresa nipponica non riuscì di fatto a rag­giun­ge­re la con­cor­ren­za americana, ma il successo economico che ne derivò suscitò at­ten­zio­ne a livello in­ter­na­zio­na­le e fece sì che il modello della fornitura just in time si dif­fon­des­se in tutto il mondo fino a essere impiegato ancora oggi.

Nella prassi, la pro­du­zio­ne just in time trova ap­pli­ca­zio­ne so­prat­tut­to nell’industria au­to­mo­bi­li­sti­ca e ae­ro­nau­ti­ca, dal momento che qui vengono in genere uti­liz­za­ti così tanti diversi com­po­nen­ti che è pra­ti­ca­men­te im­pos­si­bi­le tenerli tutti a magazzino di­ret­ta­men­te sulla linea di montaggio. Le aziende dell’indotto spesso sono situate nelle immediate vicinanze dell’azienda ac­qui­ren­te cosicché lunghi tragitti e rischi con­se­guen­ti (code, incidenti, ecc.) vengono meno. Grazie a questo metodo, è stato possibile ridurre dra­sti­ca­men­te i tempi di pro­du­zio­ne dell’industria au­to­mo­bi­li­sti­ca. Nel caso della Smart fortwo, ad esempio, il montaggio finale richiede sole tre ore.

La strategia è so­stan­zial­men­te van­tag­gio­sa per tutte le aziende la cui pro­du­zio­ne comprende com­po­nen­ti costosi e di grandi di­men­sio­ni e che vogliono ot­ti­miz­za­re la loro catena di creazione del valore.

Uno dei requisiti per una fornitura just in time di successo è una buona pia­ni­fi­ca­zio­ne dei trasporti nonché uno stretto coor­di­na­men­to tra fornitore e ac­qui­ren­te. Quest’ultimo deve definire le quantità di consegna ottimali e calcolare le giuste lunghezze del ciclo aziendale in maniera tale che gli ordini siano puntuali e i prodotti con­se­gna­ti vengano montati senza soluzione di con­ti­nui­tà anziché dover essere con­ser­va­ti nei pressi del punto di montaggio finale. Brevi tempi di attesa sono in parte ine­vi­ta­bi­li. Tuttavia, nel JIT un im­ma­gaz­zi­na­men­to nel senso classico del termine non c’è.

La pro­du­zio­ne just in time è stata svi­lup­pa­ta per prodotti per i quali la domanda è e rimane costante. Inoltre si parte dal pre­sup­po­sto che i mezzi di pro­du­zio­ne siano fa­cil­men­te di­spo­ni­bi­li. Le aziende ne­ces­si­ta­no di una buona in­fra­strut­tu­ra. Per ridurre i rischi dello stretto legame all’uno o all’altro fornitore, è con­si­glia­bi­le che le aziende dell’indotto si trovino nelle immediate vicinanze dello sta­bi­li­men­to pro­dut­ti­vo.

Nella prassi, il modello è rea­liz­za­bi­le con fornitori solo se questi sono or­ga­niz­za­ti in maniera fles­si­bi­le e lavorano sulla base di contratti quadro che as­si­cu­ra­no loro grandi quan­ti­ta­ti­vi d’ordine, dal momento che per loro il rischio economico di una fornitura just in time è al­tri­men­ti troppo elevato.

La pro­du­zio­ne JIT rende tas­sa­ti­va­men­te ne­ces­sa­rio un controllo qualità che affianca i processi. L’assenza di difetti in tutti i com­po­nen­ti è par­ti­co­lar­men­te im­por­tan­te nel just in time dal momento che, nel caso di una so­sti­tu­zio­ne di parti difettose, queste devono essere appena rior­di­na­te con con­se­guen­te in­ter­ru­zio­ne della pro­du­zio­ne.

La pro­du­zio­ne just in time ha diversi vantaggi: può mi­glio­ra­re no­te­vol­men­te la red­di­ti­vi­tà di un’azienda. Tuttavia, essa cela anche alcuni rischi e svantaggi di cui le aziende devono essere con­sa­pe­vo­li quando pia­ni­fi­ca­no l’in­tro­du­zio­ne del metodo.

1. Red­di­ti­vi­tà mi­glio­ra­ta: in mercati ca­rat­te­riz­za­ti da una forte con­cor­ren­za in cui un mi­glio­ra­men­to della red­di­ti­vi­tà non è possibile ab­bas­san­do i prezzi o la qualità, l’ot­ti­miz­za­zio­ne dell’ac­qui­si­zio­ne e della pro­du­zio­ne può essere la strada migliore verso un maggiore guadagno.
2. Processo di pro­du­zio­ne ac­ce­le­ra­to: nell’industria au­to­mo­bi­li­sti­ca tedesca si è in parte riusciti a con­se­gui­re un risparmio superiore al 50% sui costi di montaggio finale.
3. Vincolo ridotto di capitale: le aziende devono affittare meno magazzini e tenere minori scorte di com­po­nen­ti in maniera tale da ottenere un risparmio si­gni­fi­ca­ti­vo sulle risorse impiegate.
4. Costi del lavoro ridotti: nella pro­du­zio­ne just in time, l’ac­qui­si­zio­ne è net­ta­men­te più economica, essendo meno di­spen­dio­sa in termini di tempo.

1. Pia­ni­fi­ca­zio­ne det­ta­glia­ta: la fornitura just in time pre­sup­po­ne una pia­ni­fi­ca­zio­ne det­ta­glia­ta e perfetta del processo di pro­du­zio­ne e ac­qui­si­zio­ne.
2. Oneri di co­mu­ni­ca­zio­ne elevati: solo con uno stretto coor­di­na­men­to nella co­mu­ni­ca­zio­ne tra fornitore e ac­qui­ren­te e con uno scambio continuo sullo stato della pro­du­zio­ne, just in time può ottenere ottimi risultati.
3. Di­pen­den­za crescente dal fornitore: non appena la pro­du­zio­ne di un fornitore si arena, ciò si ri­per­cuo­te im­me­dia­ta­men­te sull’intero processo. Alcune aziende di­stri­bui­sco­no le loro consegne af­fi­dan­do­le a diversi fornitori; eppure, senza im­ma­gaz­zi­na­men­to, l’effetto positivo è limitato.
4. Maggiore ri­per­cus­sio­ne delle dif­fi­col­tà di trasporto: non appena il trasporto ritarda, l’avan­za­men­to della pro­du­zio­ne si in­ter­rom­pe.
5. Scorte ancora ne­ces­sa­rie: a seconda della severità di ap­pli­ca­zio­ne del modello JIT, perlomeno alcune scorte sulla linea di montaggio con­ti­nua­no a essere ne­ces­sa­rie. Esse po­treb­be­ro venire meno solo in caso di una pro­du­zio­ne just in sequence.

Un ulteriore sviluppo della pro­du­zio­ne just in time è rap­pre­sen­ta­to dalla pro­du­zio­ne just in sequence. Qui, non solo i materiali vengono con­se­gna­ti nel quan­ti­ta­ti­vo corretto e nel momento giusto, ma anche tutti i singoli com­po­nen­ti necessari per il montaggio finale vengono ordinati e con­se­gna­ti nella sequenza adatta in base al ri­spet­ti­vo prodotto.

Nel settore au­to­mo­bi­li­sti­co i veicoli vengono ad esempio con­fi­gu­ra­ti in modo sempre più per­so­na­liz­za­to. Com­po­nen­ti e gruppi sono diversi da ordine a ordine. Una fornitura just in time in questo caso non basta più: serve una pro­du­zio­ne just in sequence, che assicura che i diversi com­po­nen­ti vengano anche ordinati nella sequenza del montaggio.

In questo modello, l’intero processo di creazione del valore as­so­mi­glia però, ancor più che nel just in time, a una collana di perle che si strappa subito al minimo difetto esterno ri­scon­tra­to.

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