5S: Aumento della pro­dut­ti­vi­tà sul posto di lavoro con il metodo 5S

Troppo spesso sul posto di lavoro regnano con­di­zio­ni non ideali per dare la migliore pre­sta­zio­ne possibile. C'è disordine, ci vuole tempo per trovare gli strumenti di lavoro e alla fine capita persino di sprecare inu­til­men­te le risorse. Molte aziende pensano di risolvere con in­ter­ven­ti isolati in stile "pulizie di primavera", che possono fun­zio­na­re nel­l'im­me­dia­to, ma pian piano di solito si torna alle vecchie abitudini.

Sul lungo termine serve un metodo migliore: una mentalità adottata sia dai quadri alti che dai semplici di­pen­den­ti. È ciò che fa il metodo 5S, pro­ve­nien­te dal Giappone, che sta prendendo sempre più piede anche in Occidente (definito anche come metodo 5A). Il numero 5 si riferisce a cinque semplici passaggi che possono essere uti­liz­za­ti per rendere l'ambiente di lavoro sempre a misura dei di­pen­den­ti. La par­ti­co­la­ri­tà del metodo 5S è che lo standard raggiunto continua a essere ana­liz­za­to e mi­glio­ra­to. Di seguito sco­pri­re­te di più su 5S e su ciò che si nasconde dietro questo metodo.

Il metodo 5S può essere inserito nel principio "Kaizen", pro­ve­nien­te dal Giappone e sinonimo di una filosofia di vita e di lavoro giap­po­ne­se. Il termine è composto dalle parole "Kai" (che significa cam­bia­men­to) e "Zen" (che significa "in meglio"). Si tratta pertanto di un cam­bia­men­to so­ste­ni­bi­le per il meglio. Si parla anche di un processo di mi­glio­ra­men­to continuo (ab­bre­via­to: PMC. Il concetto comprende non solo metodi e istru­zio­ni concrete, ma piuttosto si riferisce a una visione par­ti­co­la­re delle con­di­zio­ni di vita, del luogo di lavoro e dei processi di lavoro. Si riferisce anche al desiderio di svi­lup­pa­re con­ti­nua­men­te il proprio ambiente e la sua qualità.

Secondo il Kaizen tale mi­glio­ra­men­to può già iniziare su una scala molto piccola, ad esempio con un po' più di ordine sulla scrivania. Fon­da­men­tal­men­te, si tratta di trovare ogni giorno nuovi modi per mi­glio­ra­re, non essere mai sod­di­sfat­ti dei nuovi sviluppi e alzare co­stan­te­men­te l'a­sti­cel­la degli standard. In questo modo, non solo si svolgono in modo più ef­fi­cien­te i processi di lavoro sul lungo termine, ma si ri­spar­mia­no anche le risorse o le si utilizza in modo più sensato rispetto a prima. Questa mentalità, tuttavia, può fun­zio­na­re solo se la direzione coinvolge tutti i di­pen­den­ti e se dirigenti e superiori diretti sono disposti ad accettare e mettere in atto i sug­ge­ri­men­ti.

Il metodo 5S è uno dei numerosi concetti che possono essere uti­liz­za­ti per attuare l'ap­proc­cio Kaizen sopra descritto.

Il metodo 5S è stato ori­gi­na­ria­men­te svi­lup­pa­to dal direttore di pro­du­zio­ne Taiichi Ōno per la casa au­to­mo­bi­li­sti­ca Toyota. A metà del secolo scorso la Toyota era arrivata a un bivio a causa della mancanza di risorse; in seguito, no­no­stan­te le con­di­zio­ni difficili, è riuscita a celebrare grandi successi grazie al metodo 5S. Da allora, il concetto 5S è venuto alla ribalta in tutto il mondo, e anche se molti im­pren­di­to­ri non lavorano con­sa­pe­vol­men­te con il 5S, per­se­guo­no comunque l'o­biet­ti­vo di un ambiente di lavoro ef­fi­cien­te e spesso, in­con­sa­pe­vol­men­te, applicano l'uno o l'altro espe­dien­te di questo metodo di gestione. Ma per cosa sta esat­ta­men­te 5S o 5A?

Spesso sul posto di lavoro ci sono de­ci­sa­men­te troppi oggetti che non si usano mai o molto raramente. La diretta con­se­guen­za è che si perde la visione d'insieme e si lascia spazio al disordine. Pertanto bisogna separare ri­spon­den­do alle seguenti domande: Quali oggetti o strumenti di lavoro non sono affatto necessari e possono essere rimossi in modo per­ma­nen­te? Quali cose servono raramente e an­dreb­be­ro tenute in un luogo più adatto? Questa se­pa­ra­zio­ne consente anche di con­se­guen­za di accedere più ve­lo­ce­men­te alle risorse di­spo­ni­bi­li, riducendo il rischio di ordinare nuo­va­men­te at­trez­za­tu­re di lavoro ancora di­spo­ni­bi­li.

Sistemare è il passaggio im­me­dia­ta­men­te suc­ces­si­vo dopo la se­pa­ra­zio­ne. Si pone la questione di in­di­vi­dua­re il sistema in base al quale con­ser­va­re le varie at­trez­za­tu­re di lavoro e come or­ga­niz­zar­le. Tutto deve avere un posto fisso. Cosa viene uti­liz­za­to spesso, e da chi? Quali oggetti devono essere ac­ces­si­bi­li a tutti? Come concepire le modalità per rendere ac­ces­si­bi­li i materiali necessari nel più breve tempo possibile? L'ordine che si sta­bi­li­sce così facendo deve essere pro­to­col­la­to. Cartelli o altri pro­me­mo­ria aiutano a rendere l'ordine stabilito visibile e com­pren­si­bi­le a tutti. Anche le foto o i diagrammi del­l'or­di­ne de­si­de­ra­to con­tri­bui­sco­no a evi­den­zia­re subito eventuali ir­re­go­la­ri­tà e a ri­sol­ver­le tem­pe­sti­va­men­te.

Na­tu­ral­men­te, anche il massimo del­l'or­di­ne non serve a niente se il posto di lavoro non è pulito. Il che vuol dire che bisogna pulire. Ciò vale anche per tutte le macchine e altre at­trez­za­tu­re che possono essere sot­to­po­ste anche a una ispezione o ma­nu­ten­zio­ne. Se si riscontra una sporcizia eccessiva o livelli di usura in­so­li­ta­men­te alti, i re­spon­sa­bi­li do­vreb­be­ro ana­liz­zar­ne i motivi. Questo processo di pulizia non è cer­ta­men­te il passaggio più amato nel metodo 5S, ma alla fine porta ad un clima di lavoro migliore. Se gli spazi ospitano re­go­lar­men­te anche dei clienti, con ogni pro­ba­bi­li­tà la nuova pulizia porterà a risultati migliori nel contatto con i clienti.

Nel metodo 5S il termine "stan­dar­diz­za­re" riassume due aspetti: da un lato, si tratta di definire come standard l'ordine e la pulizia raggiunti e di im­pe­gnar­si a ri­spet­ta­re tale standard. Dal­l'al­tro, la questione è come rag­giun­ge­re questo standard. In tal senso, pro­me­mo­ria e cartelli possono garantire che la si­ste­ma­zio­ne di strumenti e materiali rimanga invariata. Inoltre, è possibile pia­ni­fi­ca­re quali macchine debbano essere pulite e sot­to­po­ste a ma­nu­ten­zio­ne, e con quale frequenza. Non da ultimo, si possono in­di­vi­dua­re dei re­spon­sa­bi­li per singoli compiti e ambiti. Si possono infine stilare liste utili per l'o­rien­ta­men­to dei di­pen­den­ti.

Infine, tutto sta nel mantenere sul lungo termine lo standard raggiunto e applicare l'au­to­di­sci­pli­na ne­ces­sa­ria. In caso di ne­gli­gen­ze, è im­por­tan­te in­ter­ve­ni­re il prima possibile. Ciò richiede controlli regolari e l'impegno di ogni di­pen­den­te. L'intero ciclo delle 5S dovrebbe essere ripetuto re­go­lar­men­te per ottenere ulteriori mi­glio­ra­men­ti. Shitsuke rap­pre­sen­ta il quinto passaggio, che, nel­l'ot­ti­ca di una di­spo­si­zio­ne circolare, riporta al primo. Spesso l'au­to­di­sci­pli­na è anche intesa come un principio di base fon­da­men­ta­le, motivo per cui in al­ter­na­ti­va può essere collocata al centro del ciclo Kaizen 5S, mentre gli altri quattro passaggi si spostano sempre attorno ad esso.

I singoli passaggi sembrano ini­zial­men­te facili da rea­liz­za­re, ma possono si­cu­ra­men­te pre­sen­tar­si dei problemi nella loro im­ple­men­ta­zio­ne concreta. Infatti, per attuare i principi di un simile Lean Ma­na­ge­ment delle 5S, devono essere coinvolti tutti i di­pen­den­ti. Spesso però si ri­scon­tra­no delle re­si­sten­ze nella forza lavoro. Dopotutto, questi metodi implicano ini­zial­men­te un presunto sforzo sup­ple­men­ta­re e possono anche essere percepiti dai singoli di­pen­den­ti come un'in­tro­mis­sio­ne in­de­si­de­ra­ta nel loro ambiente di lavoro.

In questo caso, spetta al superiore in­te­res­sa­to fornire in­for­ma­zio­ni det­ta­glia­te su 5S e Kaizen e il­lu­stra­re i vantaggi concreti, che possono essere riassunti come segue:

• Ordine e pulizia aumentano il benessere.
• Si ri­spar­mia­no risorse che si possono uti­liz­za­re altrove in modo più ra­gio­ne­vo­le.
• I processi di lavoro diventano più ef­fi­cien­ti e pro­dut­ti­vi.
• La cessione ad altri di una po­sta­zio­ne di lavoro diventa più semplice.
• Il rischio di incidenti sul lavoro di­mi­nui­sce.
• Si libera spazio, con la con­se­guen­te creazione di nuove pos­si­bi­li­tà.

In genere, esponendo e spiegando questi vantaggi, più di­pen­den­ti si lasciano con­vin­ce­re dalle novità. La direzione deve chiarire che del metodo 5S può be­ne­fi­cia­re non solo l'azienda nel suo complesso, ma ogni singolo individuo. Per far passare questo messaggio, la for­ma­zio­ne dovrebbe essere una priorità assoluta. Potrebbe essere ne­ces­sa­rio un po' di tempo per in­te­rio­riz­za­re il metodo 5S, ma con un po' di di­sci­pli­na e suf­fi­cien­ti ri­pe­ti­zio­ni, i cam­bia­men­ti positivi non tar­de­ran­no ad arrivare. In ogni caso i superiori devono dare il buon esempio. Solo così è possibile ottenere un successo duraturo.

Il metodo 5S è composto da cinque passaggi:

• Separare
• Si­ste­ma­tiz­za­re
• Pulire
• Stan­dar­diz­za­re
• Sostenere con l'au­to­di­sci­pli­na

Ori­gi­na­ria­men­te svi­lup­pa­ti per l'in­du­stria ma­ni­fat­tu­rie­ra, questi principi possono essere applicati uni­ver­sal­men­te a qualsiasi luogo di lavoro. L'o­biet­ti­vo è creare un'at­mo­sfe­ra di lavoro ordinata e pro­dut­ti­va. Per riuscirci, i superiori non devono solo dare il buon esempio, ma, prima del­l'im­ple­men­ta­zio­ne, devono anche con­vin­ce­re i loro di­pen­den­ti dei vantaggi.

Il rigore con cui seguire il metodo dovrebbe sempre essere deciso con­sul­tan­do la forza lavoro. Procedere solo a livello di­re­zio­na­le è as­so­lu­ta­men­te inutile. Ci vorrà un po' di tempo prima che i singoli passaggi si radichino sal­da­men­te nella routine di lavoro quo­ti­dia­na, ma ne vale comunque la pena. Ci sarà un motivo se, dopo il successo in Giappone il 5S è stato adottato da molte aziende in tutto il mondo.

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