Tecniche di project ma­na­ge­ment col­lau­da­te

Una rete ad ampio raggio, grafici di funzioni o un so­fi­sti­ca­to concetto di gestione: la creazione di tali diagrammi e di tali idee è espres­sio­ne di un approccio metodico, e le tecniche di project ma­na­ge­ment sono una chiave es­sen­zia­le per il successo. Dopo tutto aiutano a garantire che il progetto si concluda in modo sod­di­sfa­cen­te con i mezzi a di­spo­si­zio­ne entro un lasso di tempo pre­sta­bi­li­to. Non importa che si tratti del mandato di vendita di un’agenzia pub­bli­ci­ta­ria, del design del sito di un libero pro­fes­sio­ni­sta o del progetto sociale di un’or­ga­niz­za­zio­ne non profit: il tempo è poco, le risorse fi­nan­zia­rie sono so­li­ta­men­te limitate e anche i di­pen­den­ti non possono rimanere in­ca­stra­ti in un progetto troppo a lungo.

Un buon project ma­na­ge­ment aumenta le pos­si­bi­li­tà che i vostri progetti possano essere portati a termine in modo tem­pe­sti­vo e senza stress, anche in con­di­zio­ni avverse. Tuttavia ciò richiede la pia­ni­fi­ca­zio­ne, il mo­ni­to­rag­gio, il controllo e la va­lu­ta­zio­ne di tutti i processi. Di norma questo è il compito del project manager che tiene sott’occhio tutte le aree del progetto e delega i compiti al proprio team. Sono di­spo­ni­bi­li diversi approcci me­to­do­lo­gi­ci per l’im­ple­men­ta­zio­ne dei progetti.

Le tecniche di project ma­na­ge­ment strut­tu­ra­no un progetto di modo che, al posto di un insieme complesso, voi o i vostri di­pen­den­ti di­spo­nia­te di diversi spazi di lavoro più facili da gestire e più pre­ve­di­bi­li in relazione all’impegno richiesto.

La maggior parte dei metodi utilizza i co­sid­det­ti pacchetti di lavoro. Si tratta di compiti pra­ti­ca­men­te autonomi che devono essere sod­di­sfat­ti per ottenere una de­ter­mi­na­ta pre­sta­zio­ne all’interno di un progetto. Un pacchetto di lavoro dovrebbe essere portato a un risultato pre­de­ter­mi­na­to da una singola persona o da un gruppo di di­pen­den­ti. Solo le risorse definite in pre­ce­den­za sono di­spo­ni­bi­li per i par­te­ci­pan­ti e il risultato deve essere fornito per una data precisa. Questi pacchetti di lavoro possono essere uti­liz­za­ti per sud­di­vi­de­re grandi gruppi di attività in aree di lavoro più piccole. Di solito vengono disposti ge­rar­chi­ca­men­te per fissare le priorità. Ciò rende anche più semplice com­pren­de­re quali attività si co­strui­sco­no l’una sull’altra.

Ogni compito è assegnato a un di­pen­den­te re­spon­sa­bi­le, che deve lavorare con un budget pre­de­ter­mi­na­to e ri­spet­ta­re le scadenze.

Nel project ma­na­ge­ment sono utili metodi che fanno mantenere la visione d’insieme e l’obiettivo del progetto. Occorre perciò scegliere il metodo all’inizio del progetto: dopotutto i metodi impostano il percorso per il progetto e as­si­cu­ra­no che ogni gruppo di lavoro o di­pen­den­te abbia un chiaro obiettivo nel progetto. Inoltre, una buona gestione dei progetti ga­ran­ti­sce che il budget non sia esaurito troppo presto o investito in modo sbagliato.

Più grande e complesso è il vostro progetto, più è im­por­tan­te scegliere una tecnica ap­pro­pria­ta di project ma­na­ge­ment. So­prat­tut­to quando sono coinvolte molte persone diverse, i project manager spesso si im­pan­ta­na­no nei numerosi processi di coor­di­na­men­to e spesso in progetti ampi sono coinvolti, oltre al team, anche l’am­mi­ni­stra­zio­ne aziendale, i clienti, i fornitori di servizi esterni, i fi­nan­zia­to­ri e altre parti in­te­res­sa­te. Un chiaro piano per il progetto facilita la co­mu­ni­ca­zio­ne tra i par­te­ci­pan­ti e sem­pli­fi­ca gli accordi.

Nella scelta di una specifica tecnica di project ma­na­ge­ment dovete tenere in conto diversi fattori.

Tipo di progetto

Si tratta di un progetto or­ga­niz­za­ti­vo (ad esempio rendere più ef­fi­cien­ti i processi aziendali), di un progetto di aiuto allo sviluppo in­ter­na­zio­na­le, di un progetto IT o di uno di marketing? A seconda del tipo di progetto, vengono coinvolte altre parti in­te­res­sa­te che per­se­guo­no obiettivi diversi. Ad esempio, l’obiettivo di marketing di un’agenzia pub­bli­ci­ta­ria è in gran parte de­ter­mi­na­to anche dal cliente per il quale si pub­bli­ciz­za, mentre un progetto or­ga­niz­za­ti­vo interno deve tenere mag­gior­men­te conto dei desideri dei di­pen­den­ti e degli am­mi­ni­stra­to­ri. In un grande cantiere bisogna dare priorità più alta alla gestione del rischio rispetto allo sviluppo di un’app.

Di­men­sio­ne del progetto

La durata dell’at­tua­zio­ne e il numero di persone coinvolte in­fluen­za­no la com­ples­si­tà di un progetto. Infatti i progetti di grandi di­men­sio­ni spesso ri­chie­do­no una pia­ni­fi­ca­zio­ne molto più fram­men­ta­ta che alcuni metodi non sono in grado di gestire, non ri­ve­lan­do­si perciò adatti a progetti di una certa di­men­sio­ne. Tornano però adatti per fasi di im­ple­men­ta­zio­ne di qualche settimana con un piccolo team composto da un massimo di cinque di­pen­den­ti.

Fase del progetto

A volte ha senso uti­liz­za­re un metodo diverso per ogni fase del progetto. Quando si sviluppa un nuovo software, ad esempio, i metodi creativi sono ideali per la fase di avvio, mentre la suc­ces­si­va fase di test, di consegna o di marketing pongono richieste com­ple­ta­men­te diverse ai di­pen­den­ti.

Settore

Gli svi­lup­pa­to­ri di software amano uti­liz­za­re soluzioni com­pu­te­riz­za­te per creare un piano di progetto. Tuttavia, di solito di­spon­go­no anche dell’in­fra­strut­tu­ra tecnica ap­pro­pria­ta. Al contrario, i di­pen­den­ti delle or­ga­niz­za­zio­ni senza scopo di lucro spesso non sono tec­ni­ca­men­te ben collegati e pre­fe­ri­sco­no in alcuni casi altri metodi di gestione rispetto agli esperti di in­for­ma­ti­ca. Nei progetti sociali anche la va­lu­ta­zio­ne comune svolge un ruolo im­por­tan­te e di con­se­guen­za soltanto i metodi che con­sen­to­no tale va­lu­ta­zio­ne sono adatti a questi progetti.

Cultura aziendale

La cultura aziendale di solito non dipende soltanto dal settore, ma anche dalle di­men­sio­ni, dall’età e dalla filosofia dell’azienda. Ad esempio le piccole start-up spesso pre­fe­ri­sco­no metodi agili, mentre le aziende di lunga data di solito pre­fe­ri­sco­no tecniche di project ma­na­ge­ment classiche e metodi tra­di­zio­na­li. Un’atmosfera aperta, il desiderio di tra­spa­ren­za e l’equa par­te­ci­pa­zio­ne all’interno del team ca­rat­te­riz­za­no le aziende per le quali si pre­di­li­go­no approcci agili, che pro­muo­vo­no la re­spon­sa­bi­li­tà in­di­vi­dua­le, con­sen­to­no fles­si­bi­li­tà e tengono conto della con­se­guen­te necessità di un maggiore coor­di­na­men­to. Per le aziende che si affidano a strutture solide, do­cu­men­ta­zio­ne completa e pia­ni­fi­ca­zio­ne det­ta­glia­ta, i metodi tra­di­zio­na­li sono so­li­ta­men­te mag­gior­men­te ben accetti.

La varietà di metodi di­spo­ni­bi­li è molto ampia. Di seguito ve ne pre­sen­tia­mo alcuni che si sono di­mo­stra­ti efficaci in tutti i settori.

Il metodo Kanban serve ad assegnare compiti a de­ter­mi­na­ti col­la­bo­ra­to­ri, a vi­sua­liz­za­re gli obiettivi da rag­giun­ge­re man­te­nen­do co­stan­te­men­te una pa­no­ra­mi­ca sui progressi svolti. I singoli compiti e i di­pen­den­ti che ne sono re­spon­sa­bi­li sono visibili im­me­dia­ta­men­te da tutti. Anche lo stato di ela­bo­ra­zio­ne di un’attività si comprende con molta facilità. Kanban perciò ga­ran­ti­sce un buon flusso di lavoro, rendendo evidente lo stato di ela­bo­ra­zio­ne e aiutando a iden­ti­fi­ca­re i problemi in tempo utile.

Il metodo di pre­sen­ta­zio­ne Kanban funziona con mezzi aptici come una lavagna di sughero, flipchart, nonché carte colorate o post-it. Esistono anche soluzioni software ap­pro­pria­te. Un pannello Kanban appeso in ufficio ha il vantaggio che i di­pen­den­ti possono tenere d’occhio lo stato del lavoro in ogni momento, di­scu­ter­lo e integrare le carte au­to­no­ma­men­te.

La tecnica di vi­sua­liz­za­zio­ne funziona in questo modo: la lavagna Kanban viene in­nan­zi­tut­to suddivisa in righe e colonne. La prima colonna ha nomi diversi (“backlog”, “to do”, “task” o “da fare”); contiene sempre le attività ne­ces­sa­rie per l’im­ple­men­ta­zio­ne del progetto, ma che non sono ancora iniziate. Le seguenti colonne, invece, de­scri­vo­no le singole fasi del processo. Ad esempio, è ab­ba­stan­za comune la sequenza “backlog”, “analisi”, “sviluppo” e “test”. Ma ci sono anche sud­di­vi­sio­ni più semplici come “compito”, “in corso” e “fatto”. Per progetti più complessi è possibile dividere i singoli passaggi del processo in modo più preciso (come nella figura sopra). A seconda del tipo di progetto, possono essere ne­ces­sa­rie ulteriori colonne, come “ri­la­scia­to dal cliente o dal ma­na­ge­ment”, “in attesa”, “pre­pa­ra­zio­ne alla pro­du­zio­ne” o “in arretrato”.

Nella lavagna Kanban si mettono le carte o i post-it, ognuno dei quali rap­pre­sen­ta un compito: se è stata com­ple­ta­ta una fase del processo ne­ces­sa­ria per portare a termine il compito, l’impiegato re­spon­sa­bi­le non deve fare altro che spostare la scheda attività cor­ri­spon­den­te nella suc­ces­si­va colonna della tabella. Ciò consente una buona pa­no­ra­mi­ca dello stato attuale del progetto. Se si ammassano molte carte attività nell’area “da fare”, ciò significa un backlog delle attività. Grazie alla lavagna risulta davvero semplice vedere quando e dove è ne­ces­sa­ria un’azione.

Poiché l’im­ple­men­ta­zio­ne di un progetto di solito comporta un numero elevato di attività, si consiglia di or­ga­niz­zar­le secondo un ordine logico, ad esempio ordinando i compiti che ap­par­ten­go­no alla stessa area uno sotto l’altro. Per l’area “controllo budget” po­treb­be­ro esserci ad esempio “creare un piano di budget”, “con­trol­la­re le voci del budget per personale, necessità di ufficio e fornitori esterni” e “bilancio finale”. Le carte con i compiti ad alta priorità do­vreb­be­ro essere messi il più in alto possibile all’interno di un’area di attività. In questo modo si può anche ve­lo­ce­men­te notare quali attività siano da eseguire più ur­gen­te­men­te.

Kanban richiede una certa pia­ni­fi­ca­zio­ne pre­li­mi­na­re per poter essere uti­liz­za­to. Bi­so­gne­reb­be sapere prima quali sono i compiti da portare a termine. Inoltre è im­por­tan­te che il numero dei compiti per le singole fasi del processo non sia troppo grande, al­tri­men­ti la gestione diventerà confusa. Inoltre per ogni compito dovrebbe essere re­spon­sa­bi­le soltanto un di­pen­den­te. Per questi motivi Kanban non è adatto come tecnica di project ma­na­ge­ment per progetti complessi. In tali progetti la sud­di­vi­sio­ne det­ta­glia­ta delle fasi del processo ren­de­reb­be il pannello Kanban pesante e difficile da con­trol­la­re a colpo d’occhio.

Kanban è un metodo agile e, come tale, è adatto prin­ci­pal­men­te alle aziende che confidano nella re­spon­sa­bi­li­tà personale dei propri di­pen­den­ti offrendo loro molta libertà de­ci­sio­na­le. Kanban è par­ti­co­lar­men­te popolare nello sviluppo software e tra le agenzie. La li­mi­ta­zio­ne a poche attività mantiene i processi snelli e con­tri­bui­sce allo svol­gi­men­to rapido ed ef­fi­cien­te dei processi. Se c’è un ritardo per diverse attività, si possono ri­di­stri­bui­re. Kanban è quindi un sistema fles­si­bi­le che mira a coin­vol­ge­re ogni di­pen­den­te, che pur lavorando in modo in­di­pen­den­te, rende partecipe il resto del team riguardo ai progressi e alle attività in arretrato.

Di con­se­guen­za Kanban funziona solo se tutti i di­pen­den­ti sono disposti a rivelare lo stato delle proprie attività e ad ag­gior­na­re co­stan­te­men­te lo stato di ela­bo­ra­zio­ne. Tuttavia, se è richiesta una do­cu­men­ta­zio­ne accurata (ad esempio per segnalare i progressi e l’utilizzo delle risorse a una terza parte), allora è ne­ces­sa­rio uti­liz­za­re un metodo diverso, in quanto Kanban non fornisce tale do­cu­men­ta­zio­ne.

I prin­ci­pa­li punti a favore di Kanban sono:

• Chiara pre­sen­ta­zio­ne dei compiti, dei processi e dello stato di ela­bo­ra­zio­ne
• Un approccio semplice per mantenere i processi brevi
• Facile da capire e perciò s’impara in fretta a uti­liz­zar­lo
• Vedere i progressi ha un effetto motivante
• Promuove il lavoro di gruppo in­ter­di­sci­pli­na­re e la re­spon­sa­bi­li­tà in­di­vi­dua­le
• Più fles­si­bi­le dei classici formati di pia­ni­fi­ca­zio­ne
• Agile tecnica di project ma­na­ge­ment basata sulla tra­spa­ren­za

A seconda del tipo di progetto e dell’ambiente di lavoro, a Kanban si at­tri­bui­sco­no, invece, i seguenti punti deboli:

• Limitato ai flussi di processo
• Non permette una pia­ni­fi­ca­zio­ne su piccola scala
• Richiede un alto grado di au­to­di­sci­pli­na da parte di ciascun di­pen­den­te
• Fornisce poche opzioni di do­cu­men­ta­zio­ne e controllo
• Se le attività non vengono eseguite o il loro stato di ela­bo­ra­zio­ne non viene ag­gior­na­to, i problemi vengono notati troppo tardi

Questo approccio si basa sul concetto di Lean Ma­na­ge­ment, che è for­te­men­te orientato ai risultati. I risultati do­vreb­be­ro avere non soltanto standard qua­li­ta­ti­vi alti, ma anche essere raggiunti nel modo più ef­fi­cien­te possibile. Il motto è quindi quello di ottenere i migliori risultati con il minor sforzo possibile. I project manager e gli altri soggetti coinvolti at­tri­bui­sco­no quindi grande im­por­tan­za allo snel­li­men­to dei processi. Tutti cercano di abbattere i costi al minimo, di con­cen­trar­si sui compiti necessari e di ridurre la bu­ro­cra­zia.

Oltre al taglio dei costi e all’ef­fi­cien­za, l’orien­ta­men­to al cliente gioca un ruolo centrale in questa tecnica di project ma­na­ge­ment. I desideri del cliente devono essere tenuti in con­si­de­ra­zio­ne durante tutto il progetto. Per essere in grado di ridurre i costi è ne­ces­sa­ria una con­si­de­re­vo­le com­pren­sio­ne tecnica.

Le aree di attività non sono assegnate a singole fasi di progetto o ad aree di com­pe­ten­za, ma assegnate o cedute in base alle esigenze attuali dei clienti. Se ad esempio il cliente desidera ab­bre­via­re la fase di test di un prodotto, il project manager elimina le attività cor­ri­spon­den­ti dal piano. Il Lean Project Ma­na­ge­ment si basa pra­ti­ca­men­te su accordi diretti con i clienti. Inoltre si basa pre­va­len­te­men­te su team in­ter­di­sci­pli­na­ri. Ad esempio gli esperti IT, i designer e i dirigenti di marketing lavorano fianco a fianco durante lo sviluppo del software.

Una ca­rat­te­ri­sti­ca es­sen­zia­le del Lean Project Ma­na­ge­ment è anche che i tempi di ese­cu­zio­ne di un progetto sono il più possibile contenuti. Pertanto ogni attività viene con­ti­nua­men­te con­trol­la­ta per la sua rilevanza per il cliente e per il risultato del progetto. Se un’attività si rivela di scarsa rilevanza per i risultati, scende nella scala delle priorità o viene ad­di­rit­tu­ra eliminata dal piano del progetto.

Questa tecnica di project ma­na­ge­ment richiede un approccio fles­si­bi­le, poiché le attività sono sempre ri­ne­go­zia­te e adattate ai requisiti che via via vanno cambiando: il Lean Project Ma­na­ge­ment consente di re­di­stri­bui­re ra­pi­da­men­te le attività quando un di­pen­den­te del progetto è ad esempio ec­ces­si­va­men­te oberato da un’attività. Al fine di evitare ritardi, si possono ricevere rinforzi da altri di­pen­den­ti meno impegnati.

Il Lean Project Ma­na­ge­ment è anche un metodo agile basato sulla re­spon­sa­bi­li­tà e sulla tra­spa­ren­za. Il project manager delega le mansioni ed è re­spon­sa­bi­le dell’ef­fi­cien­za e del controllo di qualità, ma include tutte le parti coinvolte nei processi de­ci­sio­na­li. L’intera gestione del progetto segue il principio bottom-up. Ciò significa avere gerarchie piatte e assicura che i di­pen­den­ti co­mu­ni­chi­no tem­pe­sti­va­men­te i problemi ai loro dirigenti, in modo da poter trovare insieme le adeguate soluzioni.

Grazie alla sua at­ten­zio­ne ai risultati e all’orien­ta­men­to al cliente, la tecnica di project ma­na­ge­ment Lean è par­ti­co­lar­men­te adatta per una vasta gamma di fornitori di servizi nel settore privato. Tuttavia lo è meno per progetti che ri­chie­do­no un’ampia do­cu­men­ta­zio­ne, che prevede molto tempo senza influire in modo si­gni­fi­ca­ti­vo sul risultato. Ciò vale ad esempio per i servizi pubblici nei quali è ne­ces­sa­rio giu­sti­fi­ca­re il proprio bilancio a terzi. Inoltre i project manager devono avere le com­pe­ten­ze per mas­si­miz­za­re la propria ef­fi­cien­za senza sa­cri­fi­ca­re le esigenze dei clienti.

Il Lean Project Ma­na­ge­ment offre alle aziende i seguenti vantaggi:

• Ef­fi­cien­za: lo snel­li­men­to dei processi consente di ri­spar­mia­re sui costi e sulle risorse.
• Processi più brevi: ciò consente risultati rapidi e feedback tem­pe­sti­vi. Poiché l’ef­fi­cien­za delle singoli fasi di lavoro viene con­trol­la­ta co­stan­te­men­te, il lavoro del progetto in azienda può essere con­ti­nua­men­te mi­glio­ra­to.
• Principio bottom-up: siccome la soluzione dei problemi viene discussa con tutti i col­la­bo­ra­to­ri e il leader del progetto agisce più come mo­ti­va­to­re e mediatore che come capo au­to­ri­ta­rio, la mo­ti­va­zio­ne dei di­pen­den­ti nella maggior parte dei casi aumenta.
• Ef­fi­cien­za con elevati standard di qualità: poiché vengono sempre prese in con­si­de­ra­zio­ne le esigenze dei clienti, la qualità del servizio o del prodotto sono sempre oggetto di at­ten­zio­ne. In questo modo il cliente è sod­di­sfat­to e anche i di­pen­den­ti che si iden­ti­fi­ca­no con il progetto.

Tuttavia in passato ci sono state anche critiche rispetto a questo tipo di project ma­na­ge­ment. Tra gli svantaggi più spesso criticati ci sono ad esempio i seguenti:

• La costante ricerca dell’ef­fi­cien­za in termini di tempo e costi mette i di­pen­den­ti sotto pressione, e ciò può andare a discapito di mo­ti­va­zio­ne e crea­ti­vi­tà. Se le risorse ne­ces­sa­rie sono molto limitate, in caso di problemi si creano ra­pi­da­men­te delle impasse.
• La sem­pli­fi­ca­zio­ne dei processi, volendo tuttavia mantenere l’alta qualità, richiede project manager altamente com­pe­ten­ti e assertivi. No­no­stan­te i di­pen­den­ti agiscano in modo re­la­ti­va­men­te autonomo, il project manager agisce come collante im­por­tan­te, per cui se prende decisioni sbagliate l’intero progresso del progetto ne risente ra­pi­da­men­te.
• Il con­cen­trar­si su risultati im­me­dia­ta­men­te visibili e sulle esigenze attuali rischia di far perdere di vista il quadro generale.

Una struttura di ri­par­ti­zio­ne del lavoro offre una pa­no­ra­mi­ca su tutti i compiti che sono necessari per riuscire a con­clu­de­re con successo un progetto. In questa struttura le attività sono suddivise in unità sempre più piccole e or­ga­niz­za­te secondo un principio ge­rar­chi­co. Si può andare dal progetto com­ples­si­vo ai dettagli (approccio deduttivo) o viceversa dalla pia­ni­fi­ca­zio­ne det­ta­glia­ta a quella generale (approccio induttivo). Quest’ultimo approccio è par­ti­co­lar­men­te adatto a progetti molto in­no­va­ti­vi, in cui dif­fi­cil­men­te si può ricorrere alle espe­rien­ze pre­ce­den­ti. Dal primo in­ven­ta­rio di piccoli pacchetti di lavoro si dovrebbe in pratica desumere come as­se­gnar­li in un ambito più ampio. Di con­se­guen­za risulta anche chiaro quali persone o quali di­par­ti­men­ti ne sono re­spon­sa­bi­li.

I livelli superiori del sistema rap­pre­sen­ta­no compiti molto ampi. Ad esempio in un’azienda che pianifica di cambiare sede, si potrebbe trattare della pre­pa­ra­zio­ne e dell’ese­cu­zio­ne del trasloco. Il livello di compiti su­bor­di­na­to copre aree di re­spon­sa­bi­li­tà più de­li­mi­ta­te, che per quanto riguarda l’esempio di un trasloco di ufficio, po­treb­be­ro ri­guar­da­re l’im­bal­lag­gio e il trasporto. Ancora più fram­men­ta­to sarà il livello dei pacchetti di lavoro: la pulizia del vecchio ufficio, la re­gi­stra­zio­ne del trasloco, il montaggio dei mobili e la creazione della struttura IT. Tutti piccoli passi ma es­sen­zia­li per la pre­pa­ra­zio­ne e l’at­tua­zio­ne del trasloco. La cosa prin­ci­pa­le è che queste unità di lavoro siano fa­cil­men­te gestite dai singoli di­pen­den­ti o gruppi di lavoro.

La struttura ge­rar­chi­ca può seguire diversi principi:

• Struttura orientata alla fase: la divisione e la di­spo­si­zio­ne dei compiti avvengono secondo una sequenza temporale.
• Struttura orientata alla funzione: le attività sono assegnate a spe­ci­fi­che unità or­ga­niz­za­ti­ve in base alla loro funzione. In un progetto software, ad esempio, è con­ce­pi­bi­le una scom­po­si­zio­ne nello sviluppo, nella pro­get­ta­zio­ne grafica e nelle pubbliche relazioni.
• Struttura orientata agli oggetti: questa struttura è par­ti­co­lar­men­te adatta per progetti che fun­zio­na­no su un prodotto composto da diversi com­po­nen­ti. Ad esempio in un progetto di co­stru­zio­ne ha senso di­stin­gue­re tra fon­da­men­ta, piano terra e cantina.

Questa tecnica di project ma­na­ge­ment funziona con una struttura ad albero grafica nella quale le singole unità sono collegate tramite una linea con la suc­ces­si­va unità più alta.

Il modello di struttura analitica del progetto, in contrasto con alcuni dei metodi pre­sen­ta­ti in pre­ce­den­za, è adatto anche a progetti più complessi. Poiché vi sono elencate tutte le fasi di lavoro, non vengono di­men­ti­ca­ti gli aspetti es­sen­zia­li del progetto. Per fa­ci­li­ta­re la pa­no­ra­mi­ca delle numerose unità operative su scala ridotta in progetti su larga scala, molti lavorano anche con la nu­me­ra­zio­ne o con i colori.

La pre­sen­ta­zio­ne di una pia­ni­fi­ca­zio­ne sia generale che det­ta­glia­ta consente una vi­sua­liz­za­zio­ne chiara e fa­cil­men­te com­pren­si­bi­le del progetto. Ciò sem­pli­fi­ca la visione d’insieme, ed è chiaro a colpo d’occhio a tutti coloro che sono coinvolti chi sia in­ca­ri­ca­to a svolgere de­ter­mi­na­ti compiti. Tuttavia per una Work Breakdown Structure davvero completa, il piano strut­tu­ra­le non è sempre suf­fi­cien­te.

La struttura di ri­par­ti­zio­ne del lavoro offre i seguenti vantaggi:

• Chiara pre­sen­ta­zio­ne di tutte le attività: il diagramma di struttura del progetto vi­sua­liz­za tutte le fasi di lavoro in una struttura ad albero chiara.
• Buona strut­tu­ra­zio­ne grazie alla di­spo­si­zio­ne ge­rar­chi­ca: la divisione in diversi livelli crea ordine. Il piano della struttura del progetto mappa al­tret­tan­to bene sia la pia­ni­fi­ca­zio­ne generale che quella det­ta­glia­ta.
• Pa­no­ra­mi­ca delle priorità e delle re­spon­sa­bi­li­tà: il piano aiuta anche a tracciare la struttura temporale, quindi è più facile vedere quali attività abbiano priorità. Inoltre è facile notare nel piano di struttura quale di­pen­den­te o di­par­ti­men­to sia re­spon­sa­bi­le di una de­ter­mi­na­ta attività.

A seconda del progetto ci sono anche svantaggi o comunque non entrano in gioco i punti di forza tipici della struttura analitica del progetto:

• Poca chiarezza in progetti complessi: nel caso di progetti complessi e lunghi, la seg­men­ta­zio­ne in molti piccoli passi può portare a diagrammi giganti dif­fi­cil­men­te gestibili.
• Mancanza di fles­si­bi­li­tà: il margine temporale attenua i rischi se le attività vengono gestite troppo tardi. Tuttavia, con una struttura analitica del progetto tali margini di tempo non possono essere rap­pre­sen­ta­ti.

È ancora possibile ri­spet­ta­re le tem­pi­sti­che stabilite? Siete in ritardo? Bisogna po­sti­ci­pa­re degli ap­pun­ta­men­ti o si possono com­pen­sa­re i ritardi? La Milestone Trend Analysis viene uti­liz­za­ta per con­trol­la­re i tempi e ri­spon­de­re a tali domande. Di norma ogni progetto è pia­ni­fi­ca­to con una scadenza specifica, di modo che venga com­ple­ta­to entro quella scadenza per garantire che il budget sia sod­di­sfat­to e che il cliente possa vedere il risultato in tempo utile. Per una migliore pia­ni­fi­ca­zio­ne è utile sud­di­vi­de­re progetti più grandi in più fasi, in modo da notare tem­pe­sti­va­men­te quando alcuni lavori sono in ritardo.

A questo scopo si impostano le co­sid­det­te mi­le­sto­nes. Per ogni milestone si definisce un obiettivo e quindi si imposta una data entro la quale l’obiettivo deve essere raggiunto. Tuttavia, per diversi motivi può succedere che un traguardo non sia raggiunto in tempo, che si tratti di un ritardo nella consegna o della malattia di un di­pen­den­te che ha portato a un’in­ter­ru­zio­ne del progetto. Poiché molte aree di attività si co­strui­sco­no l’una sull’altra, c’è il pericolo di creare un effetto a catena per il quale i ritardi in­di­vi­dua­li com­pro­met­to­no l’esito com­ples­si­vo del progetto.

Questa tecnica di project ma­na­ge­ment viene uti­liz­za­ta prin­ci­pal­men­te per con­trol­la­re e quan­ti­fi­ca­re i rischi di ritardo del progetto. È con­si­glia­bi­le calcolare già un margine temporale per l’ipotetico in­ter­ven­to di vari fattori di disturbo nella pia­ni­fi­ca­zio­ne delle attività piuttosto che basarsi su un andamento ideale.

La Milestone Trend Analysis consente di iden­ti­fi­ca­re in modo tem­pe­sti­vo le impasse e di avviare idonee con­tro­mi­su­re il prima possibile per garantire la con­clu­sio­ne del progetto alla scadenza stabilita, o, se ciò non è possibile, rende almeno possibile informare i par­te­ci­pan­ti del ritardo con largo anticipo. Anche a progetto ultimato, la Milestone Trend Analysis facilita la va­lu­ta­zio­ne com­ples­si­va. Se ci sono stati dei ritardi, è possibile con­trol­la­re qual è stato l’errore nella pia­ni­fi­ca­zio­ne e poterne fare tesoro per i progetti futuri.

L’analisi delle tendenze della Milestone Trend Analysis utilizza in genere grafici che vi­sua­liz­za­no i progressi del progetto. Per ogni traguardo (milestone) viene fissata una scadenza. Inoltre, per garantire che i tempi siano sod­di­sfat­ti, vengono impostati una serie di momenti in cui fare rapporto. In questo modo i par­te­ci­pan­ti possono vedere di­ret­ta­men­te a quali in­ter­val­li viene con­trol­la­to lo stato di avan­za­men­to del progetto. Il controllo può avvenire una volta al mese, ogni due settimane o a in­ter­val­li più brevi.

Il diagramma lineare si presta par­ti­co­lar­men­te per la rap­pre­sen­ta­zio­ne dell’avan­za­men­to del progetto. Sull’asse delle X si segnalano i momenti di controllo e sull’asse delle Y le scadenze milestone. Unendo i punti cor­ri­spon­den­ti si ottiene una linea di avan­za­men­to con la quale si possono estra­po­la­re i progressi del progetto:

• Linea oriz­zon­ta­le: significa che la milestone verrà conclusa pun­tual­men­te.
• Linea de­cre­scen­te: significa che quella parte di progetto verrà raggiunta anzitempo. Una linea che scende in modo spiovente sta a si­gni­fi­ca­re che le tem­pi­sti­che erano state stabilite con un margine troppo grande.
• Linea crescente: segnala ritardi. Se l’in­cli­na­zio­ne è moderata sta a si­gni­fi­ca­re un ritardo lieve, a cui si può rimediare con delle con­tro­mi­su­re. Se invece l’in­cli­na­zio­ne è molto decisa durante diversi periodi, è ne­ces­sa­rio cor­reg­ge­re la scadenza del progetto, ri­man­dan­do­la ad un momento suc­ces­si­vo.
• Linea a zig-zag: se alcuni compiti vengono svolti prima del tempo, altri troppo tardi, si nota questo andamento. La scadenza non è quindi ne­ces­sa­ria­men­te a rischio, ma una tale linea a zig-zag indica che ci sono state di­scre­pan­ze nel calcolo o nei processi di lavoro, per cui oc­cor­re­reb­be ana­liz­zar­li entrambi per ot­ti­miz­za­re la pia­ni­fi­ca­zio­ne o i processi per il prossimo progetto.

Dovreste anche pensare in anticipo in che modo stabilire i controlli regolari: un meeting oppure una con­fe­ren­za te­le­fo­ni­ca con tutti i par­te­ci­pan­ti del progetto o con le persone re­spon­sa­bi­li per una de­ter­mi­na­ta milestone as­si­cu­ra­no di solito che tutti i re­spon­sa­bi­li siano informati ra­pi­da­men­te sullo stato delle cose. È utile un in­ven­ta­rio di compiti com­ple­ta­ti e ancora in sospeso. Se ci sono stati ritardi, si consiglia di ana­liz­za­re i problemi che li hanno causati.

La Milestone Trend Analysis si limita a un unico aspetto del progetto, anche se es­sen­zia­le: il controllo delle scadenze. Se non si completa in tempo un de­ter­mi­na­to compito, ciò emergerà im­me­dia­ta­men­te e chia­ra­men­te da questo tipo di analisi. Inoltre questo metodo al­leg­ge­ri­sce la va­lu­ta­zio­ne finale ed è idoneo sia per piccoli che per grandi progetti. Tuttavia funziona soltanto quando i di­pen­den­ti re­spon­sa­bi­li sono in grado di dare va­lu­ta­zio­ni rea­li­sti­che nelle loro relazioni in­ter­me­die.

I vantaggi della Milestone Trend Analysis sono:

• Facilità del metodo: l’analisi è facile da im­ple­men­ta­re e perciò molto utile.
• Rap­pre­sen­ta­zio­ne chiara: il diagramma lineare rap­pre­sen­ta la struttura temporale in modo semplice ed è facile da in­ter­pre­ta­re anche per i non esperti.
• Facilità del controllo e della va­lu­ta­zio­ne: la Milestone Trend Analysis non controlla soltanto lo stato, ma fornisce anche nella revisione utili con­clu­sio­ni sul flusso di lavoro.

La facilità e la con­cen­tra­zio­ne tematica della Milestone Trend Analysis non sono tuttavia soltanto vantaggi, perché si­gni­fi­ca­no anche che questo metodo non è in grado di com­pren­de­re molte cose:

• Si limita ad una com­pa­ra­zio­ne tra lo stato de­si­de­ra­to e quello reale, ma non tiene conto dei livelli di di­pen­den­za tra i vari compiti.
• Talvolta le aree pro­ble­ma­ti­che di­ven­te­ran­no evidenti soltanto più tardi.

Una rete serve anche per la pia­ni­fi­ca­zio­ne e il controllo. Rispetto alla Milestone Trend Analyisis, questa mappa rap­pre­sen­ta anche strutture temporali molto più complesse e consente un approccio più dinamico.

I co­sid­det­ti nodi pro­ce­du­ra­li, vi­sua­liz­za­ti come caselle, co­sti­tui­sco­no l’elemento più im­por­tan­te di una rete. Con­ten­go­no sia in­for­ma­zio­ni sulla durata di un pacchetto di lavoro o di singole attività che gli orari di inizio e fine possibili, oltre ai margini temporali.

Con una rete, i di­pen­den­ti non solo vi­sua­liz­za­no gra­fi­ca­men­te la durata e l’ordine delle singole aree di attività, ma anche le relazioni di di­pen­den­za, i margini temporali e le fasi critiche del progetto.

Relazioni di di­pen­den­za

La rete vi­sua­liz­za i processi logici e mostra quali task si co­sti­tui­sco­no l’uno sull’altro. Ciò è par­ti­co­lar­men­te van­tag­gio­so quando un progetto si basa sull’input di molti di­pen­den­ti o fornitori di servizi esterni e richiede ope­ra­zio­ni su piccola scala. Un diagramma di rete mostra i compiti pre­ce­den­ti e suc­ces­si­vi, le cui fasi di ela­bo­ra­zio­ne possono so­vrap­por­si. La ri­spet­ti­va di­spo­si­zio­ne e le frecce mostrano i rapporti di di­pen­den­za.

Margini temporali

Una rete rap­pre­sen­ta anche le riserve temporali: un co­sid­det­to margine temporale totale mostra fino a quando si può po­sti­ci­pa­re un’attività senza com­pro­met­te­re la pos­si­bi­li­tà di iniziare quella suc­ces­si­va almeno entro l’ultima data di inizio possibile. Ogni margine viene fornito con precisi limiti temporali, ad esempio “5 giorni”.

Percorso critico

Ci sono fasi del progetto che devono essere com­ple­ta­te ra­pi­da­men­te e non con­sen­to­no alcuna dilazione temporale. Poiché per queste attività il margine temporale è di 0 giorni, esse rap­pre­sen­ta­no in­dub­bia­men­te un rischio: un ritardo nel com­ple­ta­men­to di tale attività mette in pericolo la data di fine de­si­de­ra­ta, perciò ri­chie­do­no un’at­ten­zio­ne par­ti­co­la­re.

Il metodo della rete sem­pli­fi­ca la gestione del progetto in molti modi. Poiché consente una pia­ni­fi­ca­zio­ne temporale det­ta­glia­ta, facilita l’or­ga­niz­za­zio­ne di progetti complessi. Tuttavia impostare i margini temporali e le date di inizio e di fine rap­pre­sen­ta uno sforzo con­si­de­re­vo­le. Ciò pre­sup­po­ne una buona co­no­scen­za delle con­di­zio­ni generali. Per questo per i progetti più piccoli la Milestone Trend Analysis è talvolta più adatta. Inoltre la rete può diventare ra­pi­da­men­te confusa quando molte attività sono in­ter­di­pen­den­ti e devono essere collegate.

Il metodo ha diversi vantaggi:

• Si può stimare in modo rea­li­sti­co la durata del progetto.
• Non divide soltanto il progetto in fasi suc­ces­si­ve, ma crea anche con­nes­sio­ni tra le varie fasi.
• La rap­pre­sen­ta­zio­ne dei margini temporali consente una migliore pia­ni­fi­ca­zio­ne delle capacità.
• Si possono iden­ti­fi­ca­re più fa­cil­men­te i margini di tempo liberi
• I rischi sono iden­ti­fi­ca­ti dai di­pen­den­ti at­tra­ver­so i percorsi critici e quando i margini di tempo totali sono esauriti
• Grazie alla struttura dinamica i processi sono più facili da modellare.