Il bullwhip effect

L’economia di mercato moderna è un sistema complesso in cui minime va­ria­zio­ni re­gi­stra­te in un punto della catena di fornitura possono ri­per­cuo­ter­si su tutti gli operatori. Al centro di questo sistema si trovano la domanda e l’offerta. Queste due grandezze sono stret­ta­men­te correlate tra loro e non solo sono decisive in maniera de­ter­mi­nan­te per il successo o l’in­suc­ces­so economico di un’impresa, ma co­sti­tui­sco­no anche il fon­da­men­to per tutte le decisioni stra­te­gi­che della stessa. Eppure, per una va­lu­ta­zio­ne della domanda occorre con­sul­ta­re dati pro­ve­nien­ti da diversi settori per poter tracciare una pre­vi­sio­ne af­fi­da­bi­le sulla si­tua­zio­ne e sull’andamento del mercato. Infatti, tanto più un’azienda si allontana dal con­su­ma­to­re nella catena di fornitura (supply chain), tanto meno la domanda diretta riflette la si­tua­zio­ne di mercato reale. Questa dinamica è nota come bullwhip effect, anche de­no­mi­na­to effetto frusta.

La stessa de­no­mi­na­zio­ne effetto bullwhip (=effetto frusta) sug­ge­ri­sce l’andamento della curva della domanda lungo la catena di fornitura. Come per una frusta, basta infatti un piccolo movimento (va­ria­zio­ne) all’origine per provocare un effetto am­pli­fi­ca­to all’altra estremità. L’estremità della frusta è rap­pre­sen­ta­ta in quest’immagine dai fornitori di materie prime; il movimento all’inizio viene generato dai con­su­ma­to­ri.

Il fenomeno diventa più evidente se spie­ghia­mo il bullwhip effect ri­por­tan­do un esempio in maggior dettaglio:

Ipo­tiz­zia­mo che la domanda di un de­ter­mi­na­to prodotto aumenti perché i clienti finali ac­qui­sta­no il prodotto in quantità massicce o piazzano ordini più con­si­sten­ti. Ciò può avere diverse cause sulle quali non ci sof­fer­me­re­mo in questa sede. In risposta alla maggiore domanda, il ri­ven­di­to­re al dettaglio ordina a sua volta un quan­ti­ta­ti­vo maggiore presso il ri­ven­di­to­re all’ingrosso per riuscire a sod­di­sfa­re le esigenze della clientela e, all’oc­cor­ren­za, avere una scorta del prodotto. Ne consegue che anche il ri­ven­di­to­re all’ingrosso vuole in­gran­di­re il suo stock e pertanto aumenta il quan­ti­ta­ti­vo ordinato all’azienda pro­dut­tri­ce. Questa necessita di maggiori materie prime del suo indotto per sod­di­sfa­re il volume di ordini crescente.

Di solito, i quan­ti­ta­ti­vi d’ordine aumentano in ogni punto della catena di fornitura, perché la cerchia cor­ri­spon­den­te di clienti si allarga e si generano dei ritardi causati dal trasporto e dalla pro­du­zio­ne, che devono essere pia­ni­fi­ca­ti e inseriti nel ciclo aziendale. Quanto più ci si allontana dal con­su­ma­to­re, tanto più im­por­tan­te diventa tenere a magazzino i prodotti de­si­de­ra­ti o le materie prime ne­ces­sa­rie per poter reagire il più ra­pi­da­men­te possibile alle richieste della clientela e non perdere clienti, che si rivolgono alla con­cor­ren­za. Alla luce di questa dinamica, anche una minima va­ria­zio­ne della domanda nel commercio al dettaglio viene percepita molto chia­ra­men­te a livello di indotto.

Questo esempio riflette l’intera catena di fornitura, dal fornitore di materie prime al con­su­ma­to­re. Eppure, l’effetto frusta non deve ne­ces­sa­ria­men­te partire dal con­su­ma­to­re: ma può avere origine anche in un altro punto della catena.

Possibili cause di un effetto frusta sono le seguenti:

• Domanda: l’im­pren­di­to­re registra o attende un aumento della domanda. Reagisce a sua volta con una domanda maggiore nei confronti del suo fornitore. A tale proposito, egli ordina non solo la quantità ef­fet­ti­va­men­te richiesta, ma anche una scorta maggiore per poter reagire più ra­pi­da­men­te ad altri aumenti e mas­si­miz­za­re il proprio guadagno. Seguendo questo pro­ce­di­men­to, la domanda cresce lungo la catena di fornitura.
• Ac­cor­pa­men­to di ordini: molte aziende rag­grup­pa­no i propri or­di­na­ti­vi oppure ordinano molto più di quanto ef­fet­ti­va­men­te ne­ces­sa­rio per ottenere degli sconti sul prezzo o per ri­spar­mia­re sui costi di trasporto.
• Sospetto di impasse: un im­pren­di­to­re teme impasse nel ri­for­ni­men­to di de­ter­mi­na­te materie prime o di prodotti e pertanto aumenta i quan­ti­ta­ti­vi d’ordine per poter con­ti­nua­re, anche nella peggiore delle ipotesi, a rifornire i propri clienti (even­tual­men­te ap­pro­fit­tan­do dell’aumento di valore delle proprie merci con­se­guen­te alle impasse).
• Oscil­la­zio­ni di prezzo: i prezzi possono aumentare per effetto di un in­cre­men­to della domanda, come spiegato nel nostro articolo sull’ela­sti­ci­tà della domanda. L’im­pren­di­to­re aumenta così i propri quan­ti­ta­ti­vi d’ordine per mas­si­miz­za­re il proprio guadagno. Anche campagne pro­mo­zio­na­li quali sconti possono com­por­ta­re che i ri­ven­di­to­ri ac­cu­mu­li­no scorte maggiori di merci.

La pro­ble­ma­ti­ca del bullwhip effect consiste nel fatto che spesso, per le aziende in­te­res­sa­te, non tutte le va­ria­zio­ni che si ve­ri­fi­ca­no lungo la catena di fornitura sono per­cet­ti­bi­li o pre­ve­di­bi­li. In pratica ciò implica che ad esempio l’azienda pro­dut­tri­ce non sappia per quale motivo il ri­ven­di­to­re al dettaglio aumenta i propri volumi d’ordine. A tal proposito è senz’altro im­por­tan­te sapere se ci si trova di fronte a un ordine cu­mu­la­ti­vo stra­te­gi­co o a un effettivo in­cre­men­to della domanda. Infatti, mentre nel primo caso non sono attesi ordini suc­ces­si­vi nel breve periodo, nel secondo caso vale senz’altro la pena aumentare le cifre della pro­du­zio­ne per con­se­gui­re un fatturato più elevato.

Se, tuttavia, un’azienda modifica la propria strategia solo sulla base di un sospetto, perché appunto ipotizza uno smercio di maggiori quan­ti­ta­ti­vi, senza però esserne sicura, si corre il rischio di una so­vrap­pro­du­zio­ne. Ciò comporta non solo uno squi­li­brio tra in­ve­sti­men­ti e guadagno, ma anche maggiori costi di magazzino e target uto­pi­sti­ci, che rischiano, nella peggiore delle ipotesi, di far andare in rosso l’azienda.

Come si è visto, il bullwhip effect non rap­pre­sen­ta in sé un grosso problema finché tutte le aziende sono con­sa­pe­vo­li di questa dinamica e la co­mu­ni­ca­zio­ne funziona all’interno della catena di fornitura, il che rientra tra i compiti del supply chain ma­na­ge­ment e della gestione del rischio, due funzioni ir­ri­nun­cia­bi­li nelle aziende di vaste pro­por­zio­ni. Esse offrono non solo i modelli e i metodi necessari per calcolare il bullwhip effect ma con­sen­to­no anche l’in­di­vi­dua­zio­ne di possibili fattori di rischio e delle strategie ne­ces­sa­rie per evitarli.

Per quanto riguarda il bullwhip effect all’interno della supply chain, esso può essere spesso con­tra­sta­to o evitato grazie a una chiara co­mu­ni­ca­zio­ne e tra­smis­sio­ne di in­for­ma­zio­ni tra tutte le stazioni della catena di fornitura. Quest’obiettivo può essere raggiunto in modi diversi:

• facendo sì che i ri­ven­di­to­ri al dettaglio tra­smet­ta­no le loro cifre di vendita di­ret­ta­men­te ai ri­ven­di­to­ri all’ingrosso e alle aziende pro­dut­tri­ci in maniera tale che essi possano con­fron­ta­re i dati degli ordini con le vendite effettive;
• grazie all’impiego di software su cloud per la gestione del magazzino, che segnali di­ret­ta­men­te a ri­ven­di­to­ri, aziende pro­dut­tri­ci e aziende dell’indotto quando vi è necessità di integrare le scorte;
• mediante una pia­ni­fi­ca­zio­ne tem­pe­sti­va e la di­scus­sio­ne di campagne pro­mo­zio­na­li di sconto con tutti gli operatori della filiera;
• mediante la pat­tui­zio­ne di consegne regolari di quan­ti­ta­ti­vi costanti, ma con una com­po­si­zio­ne delle merci variabile e adeguata al fab­bi­so­gno.

Per la pia­ni­fi­ca­zio­ne stra­te­gi­ca di un’azienda è quindi im­por­tan­te non solo tenere sotto controllo le proprie cifre di acquisto e vendita, ma anche quelle dell’indotto e degli ac­qui­ren­ti. Solo in questo modo è possibile ef­fet­tua­re una stima rea­li­sti­ca dei fatturati attesi e degli sviluppi del mercato e contenere il rischio im­pren­di­to­ria­le.

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