PDCA: ottenere un maggiore successo grazie al ciclo di Deming

Datore di lavoro, di­pen­den­te o la­vo­ra­to­re autonomo: tutti vogliono fare il proprio lavoro nel modo più ef­fi­cien­te possibile. Una maggiore pro­dut­ti­vi­tà non solo porta a profitti più elevati, ma può anche mi­glio­ra­re la sod­di­sfa­zio­ne personale. Ma l'aumento della pro­dut­ti­vi­tà è un processo continuo, non un traguardo fisso. Si può infatti lavorare co­stan­te­men­te per mi­glio­ra­re i processi: un ciclo che dura per sempre se si ha l’interesse.

Il fisico Walter Andrew Shewhart aveva avuto questa in­tui­zio­ne già negli anni '30, quando sviluppò un metodo ciclico per la garanzia della qualità. Il suo allievo William Edwards Deming affinò la teoria, motivo per cui oggi si sente spesso parlare di “ciclo di Deming” o “ruota di Deming”, mentre altri hanno più fa­mi­lia­ri­tà con il termine “ciclo PDCA”, acronimo che descrive la sequenza delle azioni “Plan, Do, Check e Act” (in italiano: pia­ni­fi­ca­re, im­ple­men­ta­re, ve­ri­fi­ca­re e agire).

L'o­biet­ti­vo prin­ci­pa­le è quello di imparare con­ti­nua­men­te. Per questo motivo il ciclo PDCA è così versatile: il ma­na­ge­ment ne può trarre beneficio, i processi di lavoro nella pro­du­zio­ne o nella vita quo­ti­dia­na del­l'uf­fi­cio possono diventare più ef­fi­cien­ti e persino la vita personale può mi­glio­ra­re grazie al­l'ap­pli­ca­zio­ne del ciclo di Deming.

Il ciclo PCDA è stato pro­get­ta­to con l'o­biet­ti­vo di stabilire un modello continuo per il mi­glio­ra­men­to continuo dei processi ed essere garanzia di qualità ef­fi­cien­te e con­ti­nua­ti­va. Il modello può essere uti­liz­za­to in molti contesti, spe­cial­men­te at­tra­ver­so le esten­sio­ni di Deming. Dietro alla ruota di Deming c'è un modello utile per qualsiasi processo di ap­pren­di­men­to e mi­glio­ra­men­to.

A tal fine si seguono i quattro passaggi Plan, Do, Check, Act: pia­ni­fi­ca­zio­ne, im­ple­men­ta­zio­ne, verifica, azione. Il ciclo può essere applicato ai processi la­vo­ra­ti­vi, ai prodotti e servizi che ne derivano, ma anche alle persone stesse. Il PDCA aiuta, ad esempio, a mi­glio­ra­re il lavoro di squadra esat­ta­men­te come la stabilità di un articolo di vendita.

Il metodo PDCA è uno strumento popolare per l'im­ple­men­ta­zio­ne di un processo di mi­glio­ra­men­to continuo. Tale modo di pensare si basa sul pre­sup­po­sto che un'im­pre­sa debba con­ti­nua­re a mi­glio­ra­re nel tempo per so­prav­vi­ve­re sul mercato contro la con­cor­ren­za. Il ciclo di Deming è un piano concreto su come attuare l'idea di mi­glio­ra­men­to continuo.

Il modello è diviso in quattro fasi che formano un processo ciclico.

Iniziate con la fase di pia­ni­fi­ca­zio­ne: quali problemi avete iden­ti­fi­ca­to e come pensate di poterli af­fron­ta­re al meglio? Il primo passo è quello di de­ter­mi­na­re la si­tua­zio­ne attuale. Il problema viene delineato in modo che si possa de­ter­mi­na­re esat­ta­men­te come rag­giun­ge­re l'o­biet­ti­vo. Ciò include anche la pia­ni­fi­ca­zio­ne concreta delle risorse ne­ces­sa­rie. Anche in questo caso per prima cosa si determina lo stato attuale e di con­se­guen­za tutto ciò che è ul­te­rior­men­te ne­ces­sa­rio.

Suc­ces­si­va­men­te il team deve ac­cor­dar­si sui fattori di successo. Cosa deve accadere perché la modifica sia con­si­de­ra­ta com­ple­ta­ta con successo? Solo dopo aver definito gli obiettivi in modo suf­fi­cien­te­men­te concreto potrete anche valutare se sarete riusciti a rag­giun­ge­re un risultato ac­cet­ta­bi­le. Ciò pre­sup­po­ne scegliere obiettivi rea­li­sti­ca­men­te rag­giun­gi­bi­li. Non ha senso definire successi utopici che non possono essere raggiunti in un lasso di tempo ra­gio­ne­vo­le e con uno sforzo so­ste­ni­bi­le.

Dopo la pia­ni­fi­ca­zio­ne inizia la fase di im­ple­men­ta­zio­ne. Il team o l'in­di­vi­duo ora si rende conto di ciò che si è prefisso di fare nella prima fase. La cosa migliore è di procedere a piccoli passi e mettere in di­scus­sio­ne l'at­tua­zio­ne più e più volte. In questo modo è possibile as­si­cu­rar­si di non perdere il controllo durante l'at­tua­zio­ne e di attenersi al piano. Inoltre è stato di­mo­stra­to nella pratica che il processo di cam­bia­men­to viene testato solo su piccola scala: ad esempio prima su un prodotto e non sul­l'in­te­ra gamma di prodotti, oppure in un solo reparto e non in tutta l'azienda.

Pertanto anche questa seconda fase può essere con­si­de­ra­ta come una fase di prova. Questo momento va sfruttato per ottenere in­for­ma­zio­ni: solo perché qualcosa è stato pia­ni­fi­ca­to cor­ret­ta­men­te non significa che funzioni senza errori una volta messo in pratica. Le espe­rien­ze che avete ac­cu­mu­la­to nella fase “Do” vi portano di­ret­ta­men­te alla terza fase.

Nella fase di verifica i risultati raccolti vengono con­fron­ta­ti con gli obiettivi fissati. Ora dovete ana­liz­za­re cri­ti­ca­men­te ciò che ha fun­zio­na­to bene e ciò che è andato di­ver­sa­men­te da quanto vi aspet­ta­va­te. È im­por­tan­te mantenere la massima og­get­ti­vi­tà nell’osservare il piano e la sua at­tua­zio­ne. Con­traf­fa­re i risultati solo per evitare di mettere in pericolo la propria strategia non aiuta il processo di mi­glio­ra­men­to a crescere. I problemi della fase “Do” non devono essere visti come battute d'arresto, ma piuttosto come op­por­tu­ni­tà di ap­pren­di­men­to: è proprio a questo che serve questa fase.

Nella fase di controllo i risultati non solo sono riassunti, ma anche ana­liz­za­ti: perché qualcosa non è andato secondo i piani? Una volta che avete capito come si sono ve­ri­fi­ca­ti i problemi, sarete in grado di mo­di­fi­ca­re il piano di con­se­guen­za e ottenere risultati migliori la volta suc­ces­si­va.

Ora che i problemi sono noti e le cause sono state iden­ti­fi­ca­te, il piano può essere adattato e infine attuato. Mentre la fase “Do”, eseguita su piccola scala, è stata una prova di fun­zio­na­men­to, la quarta e ultima fase comprende l’intero quadro d'insieme. A seconda della struttura in cui si utilizza il ciclo di Deming, si estende l'ap­pli­ca­zio­ne.

Una volta com­ple­ta­ta la tra­sfor­ma­zio­ne, il nuovo stato è da con­si­de­ra­re il vostro standard. Questo livello di qualità non deve più essere ab­ban­do­na­to per scelte di qualità inferiori. Pertanto si deve anche in­stal­la­re una forma di controllo. Potete in­ter­ro­gar­vi re­go­lar­men­te e as­si­cu­rar­vi di non ricadere in vecchi schemi; in al­ter­na­ti­va questa funzione di controllo può anche essere ricoperta da un’altra persona come un mentore, un su­per­vi­so­re o simili. Per auspicare un ulteriore sviluppo è im­por­tan­te non fare passi indietro. Il prossimo ciclo PDCA ri­pren­de­rà dal nuovo stato attuale, lo standard.

Prendiamo come esempio una fabbrica di mobili. La direzione vuole aumentare la pro­du­zio­ne di armadi. Viene con­sta­ta­to che tutte le parti del­l'ar­ma­dio sono as­sem­bla­te in fretta, eccezion fatta per i piedini tondi, i quali ne­ces­si­ta­no sempre di più tempo. Per ve­lo­ciz­za­re questa parte del processo dovrebbe essere d’aiuto la ruota di Deming.

Durante la fase di pro­get­ta­zio­ne (Plan) viene ri­scon­tra­to che il tornio uti­liz­za­to per produrre gli oggetti rotondi è soggetto a molti errori. I piedini difettosi devono essere smaltiti con una certa frequenza, il che non solo rallenta la catena di pro­du­zio­ne, ma comporta anche inutili spese ag­giun­ti­ve. Il piano è quindi di ac­qui­sta­re un mac­chi­na­rio più moderno. Invece di so­sti­tui­re di­ret­ta­men­te tutte le macchine in questione, si inizia con una sola per testarne l’efficacia.

Nella seconda fase (Do) si testa il nuovo mac­chi­na­rio. Il lavoro con il nuovo di­spo­si­ti­vo viene mo­ni­to­ra­to per un mese mentre le vecchie macchine con­ti­nua­no a fun­zio­na­re. In questo modo i re­spon­sa­bi­li hanno il vantaggio di poter vedere se valga davvero la pena investire nel nuovo mac­chi­na­rio.

In seguito viene appurato che, no­no­stan­te l'errore di pro­du­zio­ne sia stato arginato, la velocità di pro­du­zio­ne non è affatto aumentata. Nella terza fase (Check) viene ana­liz­za­to questo problema e viene ri­co­no­sciu­to che i di­pen­den­ti sono così abituati al vecchio mac­chi­na­rio che hanno ancora dif­fi­col­tà a uti­liz­za­re il nuovo in modo al­tret­tan­to ef­fi­cien­te.

Pertanto il piano sarà mo­di­fi­ca­to e pie­na­men­te attuato nella fase finale (Act): tutte le macchine verranno ora so­sti­tui­te e allo stesso tempo i di­pen­den­ti ri­ce­ve­ran­no istru­zio­ni det­ta­glia­te sulle nuove at­trez­za­tu­re. In questo modo si accelera no­te­vol­men­te la pro­du­zio­ne di mobili e si riducono al minimo gli scarti. L'azienda accetta ora la nuova velocità di pro­du­zio­ne come standard.

Il ciclo di Deming è uno strumento me­ra­vi­glio­so per in­tro­dur­re mi­glio­ra­men­ti in modo so­ste­ni­bi­le e ri­fles­si­vo. Invece di pre­ci­pi­ta­re e forzare un cam­bia­men­to delle procedure abituali, si procede a piccoli passi e sempre sotto stretta os­ser­va­zio­ne. Una modalità che tuttavia rap­pre­sen­ta anche uno dei grandi svantaggi del metodo PDCA: è infatti ne­ces­sa­rio investire molto tempo nella pia­ni­fi­ca­zio­ne, poiché la ruota di Deming non fornisce soluzioni rapide ai problemi.