Economie di scopo

Se siete im­pren­di­to­ri, na­tu­ral­men­te de­si­de­ra­te la crescita della vostra impresa e l’aumento del fatturato. Ciò è possibile sfrut­tan­do le economie di scopo, dette anche Economies of scope: queste con­si­sto­no nell’am­plia­men­to della propria gamma di prodotti per con­se­gui­re un in­cre­men­to delle vendite grazie all’in­tro­du­zio­ne di nuovi articoli, ac­qui­sen­do nuovi gruppi di clienti e sfrut­tan­do i processi di pro­du­zio­ne già esistenti. Le economie di scopo aiutano le imprese a ri­spar­mia­re costi, ap­por­tan­do vantaggi in termini di di­ver­si­fi­ca­zio­ne alle imprese multi-prodotto. Si dif­fe­ren­zia­no così dalle economie di scala, che puntano a un risparmio di costi au­men­tan­do l’output. Entrambi gli effetti servono a favorire una riduzione dei costi di pro­du­zio­ne. Di seguito il­lu­stre­re­mo nel dettaglio prima di tutto il concetto di “Economies of scope”.

Con­se­gui­re un risparmio di costi e un in­cre­men­to delle vendite è pro­ba­bil­men­te l’obiettivo della maggior parte delle imprese orientate al profitto. Un modo per rag­giun­ge­re tale obiettivo è di­ver­si­fi­ca­re la propria offerta di prodotti. Ma come si fa con esattezza? L’idea che si cela dietro alle economie di scopo è quella di sfruttare delle sinergie: la gamma dei nuovi prodotti offerti deve essere correlata a quella dei prodotti già esistenti. Ciò consente di sfruttare i processi già esistenti, riducendo i costi che de­ri­ve­reb­be­ro dalla pro­du­zio­ne di un prodotto com­ple­ta­men­te dif­fe­ren­te. Si di­stin­guo­no due effetti di risparmio dei costi: effetti di bundling e chain.

In­di­pen­den­te­men­te dalla scelta di di­ver­si­fi­ca­zio­ne oriz­zon­ta­le o verticale dei prodotti, si parla di effetti chain (in caso di am­plia­men­to in pro­fon­di­tà) o di bundling (in caso di esten­sio­ne in ampiezza).

Quando si opta per una di­ver­si­fi­ca­zio­ne verticale, si amplia la pro­fon­di­tà delle pre­sta­zio­ni di un’impresa. Questo avviene, ad esempio, quando si creano au­to­no­ma­men­te i materiali per la fab­bri­ca­zio­ne di un prodotto o quando si ac­qui­si­sco­no dei canali di di­stri­bu­zio­ne. Ac­qui­sen­do sempre più stazioni all’interno della filiera, si ottiene un risparmio di costi. Inoltre, le stazioni di pro­du­zio­ne e di­stri­bu­zio­ne ag­giun­ti­ve istituite possono anche essere messe a di­spo­si­zio­ne di altre aziende a titolo oneroso, con con­se­guen­te ge­ne­ra­zio­ne di ulteriori introiti.

Nel caso dell’effetto bundling, l’offerta viene ampliata a un solo livello della filiera. Invece di un unico articolo, ne viene rea­liz­za­to anche un altro. Ideal­men­te, è bene sfruttare tante delle risorse già esistenti anche per la fab­bri­ca­zio­ne del nuovo prodotto. Forza lavoro, mac­chi­na­ri, magazzini vanno perciò impiegati, almeno in parte, anche per la pro­du­zio­ne o la di­stri­bu­zio­ne del nuovo articolo. In generale, ne deriva un maggior risparmio di costi rispetto a quelli necessari per la fab­bri­ca­zio­ne di un articolo com­ple­ta­men­te diverso, per il quale oc­cor­re­reb­be­ro nuove macchine e nuove co­no­scen­ze rispetto a quelle di­spo­ni­bi­li nella pro­du­zio­ne attuale. Al contempo, l’am­plia­men­to dell’offerta porta nella maggior parte dei casi a un aumento del fatturato.

Questi due effetti sono a loro volta sud­di­vi­si­bi­li in tre tipologie dif­fe­ren­ti: natura fattuale, spaziale o temporale.

I prodotti sono in una relazione di fatto tra di loro e sono in­ter­di­pen­den­ti fino ad un certo grado. Ciò avviene, ad esempio, quando, oltre alla fab­bri­ca­zio­ne di un prodotto, viene creato anche un prodotto ac­ces­so­rio, al fine di aumentare il profitto in una sorta di pro­du­zio­ne congiunta. Anche quando, per la pro­du­zio­ne di un nuovo articolo, vengono impiegate le stesse macchine, mas­si­miz­zan­do­ne così lo sfrut­ta­men­to, si parla di effetto fattuale.

Se i processi di pro­du­zio­ne sono co­niu­ga­bi­li in termini di spazio, si parla di effetto spaziale. Questo svolge un ruolo im­por­tan­te in ambito logistico: quando il trasporto di pas­seg­ge­ri viene associato a quello di merci, si ottiene un effetto di bundling spaziale. Anche l’unione di più filiali di una società può favorire delle economie di scopo con effetto spaziale. Questo tipo di sinergie si distingue anche in base alla vicinanza al cliente e al grado di mobilità della con­nes­sio­ne.

Gli effetti di bundling e chain hanno una natura temporale quando si ve­ri­fi­ca­no in con­tem­po­ra­nea o a brevi distanze di tempo. Se, ad esempio, con la con­clu­sio­ne di un contratto, si vendono al cliente due prodotti (ad esempio ab­bo­na­men­ti abbinati), si parla di un effetto di bundling temporale. Un effetto di bundling temporale si ha anche quando, nella fase di la­vo­ra­zio­ne del metallo dopo la fusione della materia prima, il prodotto finito viene formato di­ret­ta­men­te, invece di passare per una fase in­ter­me­dia con una forma pre­li­mi­na­re (lingotto), compreso il processo di raf­fred­da­men­to e stoc­cag­gio.

La creazione di economie di scopo positive dipende dal tipo di di­ver­si­fi­ca­zio­ne im­ple­men­ta­ta. Un vantaggio si ha solo se i costi dell’am­plia­men­to da im­ple­men­ta­re sono ridotti rispetto a quelli di una nuova pro­du­zio­ne separata. Pertanto, affinché la pro­du­zio­ne ampliata abbia successo, vanno sfruttati fattori già esistenti in azienda. Tali fattori si ritrovano in vari settori, ap­por­tan­do vantaggi dif­fe­ren­ti:

• Logistica: sfrut­ta­men­to di mezzi e vie di trasporto esistenti per tra­spor­ta­re anche la nuova merce al luogo di de­sti­na­zio­ne. Se, ad esempio, prima avevate degli autocarri non carichi, il carico ag­giun­ti­vo consente un risparmio di costi.
• Magazzino: anche in questo caso è im­por­tan­te mas­si­miz­za­re lo sfrut­ta­men­to. Un magazzino già esistente causa meno costi se com­ple­ta­men­te pieno. Ciò risulta par­ti­co­lar­men­te im­por­tan­te in presenza di de­ter­mi­na­ti requisiti di im­ma­gaz­zi­na­men­to (come per le camere di raf­fred­da­men­to).
• Marketing: se gestite un vostro reparto di marketing, i di­pen­den­ti potranno con­ti­nua­re ad uti­liz­za­re con facilità i processi già in uso e sfruttare il proprio know-how anche per il nuovo prodotto.
• Impianti di pro­du­zio­ne: spesso le macchine non sono pensate per la creazione di un unico tipo di prodotto. Pertanto, almeno una parte del nuovo prodotto, se non l’intero articolo, può essere rea­liz­za­ta con gli impianti già di­spo­ni­bi­li. Questo consente un risparmio dei costi di ap­prov­vi­gio­na­men­to e di ma­nu­ten­zio­ne.
• Acquisti: in parte vengono pro­ba­bil­men­te uti­liz­za­te le medesime risorse per prodotti nuovi e vecchi. Se si aumenta il proprio potere d’acquisto, è più rea­li­sti­co ottenere con­di­zio­ni migliori all’acquisto.
• Tec­no­lo­gie: se avete svi­lup­pa­to una vostra tec­no­lo­gia, ha senso ap­pli­car­la per il maggior numero di prodotti possibili. Anche nella variante dell’effetto chain, un uso se­con­da­rio delle tec­no­lo­gie può essere sensato, ad esempio se si vende o si for­ni­sco­no licenze per una nuova tec­no­lo­gia ad altre imprese.
• Know-how: se, nella creazione di un prodotto o nella ricerca di nuove tec­no­lo­gie, avete costruito un know-how im­por­tan­te, è bene sfrut­tar­lo il più possibile.
• Forza lavoro: potrete avvalervi dei vostri di­pen­den­ti e delle loro co­no­scen­ze, oltre che per la creazione di un de­ter­mi­na­to tipo di prodotto, anche per la rea­liz­za­zio­ne di prodotti correlati. Sfruttate queste co­no­scen­ze per creare effetti si­ner­ge­ti­ci.
• Canali di di­stri­bu­zio­ne: in­di­pen­den­te­men­te dal modello di di­stri­bu­zio­ne di cui un’impresa si avvale, l’uso di canali già esistenti favorisce le economie di scopo positive. I di­pen­den­ti operanti nella di­stri­bu­zio­ne diretta possono vendere il nuovo prodotto come gli in­ter­me­dia­ri nella vendita al dettaglio.

In misura limitata, è anche possibile sfruttare economie di scopo più snelle. Ciò avviene in par­ti­co­la­re nel settore del marketing, ad esempio, quando un prodotto appena lanciato sul mercato beneficia della buona re­pu­ta­zio­ne di un altro articolo (e quindi anche dell’impresa). In un caso simile, il lancio sul mercato risulta più facile rispetto a un’impresa non nota e con un prodotto simile.

Se i fattori sum­men­zio­na­ti non vengono sfruttati cor­ret­ta­men­te, le economie di scopo possono avere anche effetti negativi, noti anche come Di­se­co­no­mies of scope. Quando, ad esempio, si decide di ampliare la propria gamma ren­den­do­ne la gestione più complessa, questo si ri­per­cuo­te ne­ga­ti­va­men­te sui propri profitti.

Esistono vari metodi e i relativi effetti per favorire la crescita aziendale. Oltre alle economie di scopo, sono note anche le Economies of Scale (economie di scala) e le Economies of Density (economie di densità). Le prime hanno come effetto un am­plia­men­to della scala di pro­du­zio­ne rispetto ai costi di fab­bri­ca­zio­ne. L’obiettivo è quello di aumentare l’output in modo spro­por­zio­na­to rispetto all’input, generando più introiti che spese. L’aumento dell’output può essere ottenuto, ad esempio, con una maggiore pro­dut­ti­vi­tà ma anche con l’am­plia­men­to dell’intera azienda.

Le economie di densità sono clas­si­fi­ca­bi­li come sot­to­ca­te­go­ria delle economie di scopo e di quelle di scala. Le Economies of Density hanno come effetto il con­cen­tra­men­to di più aziende dello stesso settore in un unico luogo oppure la presenza si­mul­ta­nea di più ac­qui­ren­ti. So­prat­tut­to in termini di vie di trasporto, le economie di densità hanno un ruolo fon­da­men­ta­le e ciò spiega anche in che misura queste siano collegate agli effetti di cui sopra: se un fornitore consegna una materia prima a più imprese nello stesso luogo, questi beneficia degli effetti di un’economia di scala. Se, nello stesso luogo, un’impresa può fornire prodotti diversi a più clienti, si genera un’economia di scopo.

Come descritto, le Economies of scope derivano da un’ampia gamma di misure. Gli esempi riportati di seguito ne chia­ri­sco­no le modalità d’azione.

Un agri­col­to­re alleva delle vacche e vende sul mercato sia il latte munto che il burro da esso prodotto. Pertanto, gestisce una piccola fabbrica e vari magazzini di raf­fred­da­men­to. Il mercato è già saturo di quest’offerta. Per aumentare il proprio fatturato, decide di produrre del formaggio. L’agri­col­to­re possiede già la materia prima e anche i magazzini possono essere uti­liz­za­ti per il nuovo prodotto nell’as­sor­ti­men­to.

Inoltre, ha già una posizione sul mercato, che può sfruttare anche per vendere il formaggio. L’agri­col­to­re può pertanto portare sul mercato un nuovo articolo, senza dover sostenere a pieno i costi di un prodotto com­ple­ta­men­te in­di­pen­den­te.

Una calzolaia possiede una piccola fabbrica in cui realizza calzature pregiate fatte a mano. Le vende a un com­mer­cian­te di scarpe locale che, a sua volta, rivende le scarpe a prezzi molto più elevati. Per generare più introiti, la calzolaia decide di aprire un negozio suo, legato alla sua officina. Genera così un effetto chain: anziché puntare a un solo livello della filiera, amplia la sua gamma in verticale.

La calzolaia si espone però al rischio delle Di­se­co­no­mies of scope: è vero che può in teoria abbassare il costo di ogni scarpa ma non può non tener conto dei costi ag­giun­ti­vi. Inoltre, vi è il rischio che il suo negozio di scarpe non attiri una clientela come quella del più grande e con­so­li­da­to com­mer­cian­te. Potrà tentare di mi­ni­miz­za­re il rischio, vendendo in negozio non solo le scarpe da lei prodotte ma anche gli articoli di altri fab­bri­can­ti. L’area di vendita verrebbe così ampliata in termini di economie di scopo ai fini di aumentare il profitto.

Sup­po­nia­mo che un’azienda produca uno shampoo. Questo prodotto viene ac­qui­sta­to prin­ci­pal­men­te da donne. Per acquisire anche gli ac­qui­ren­ti maschili, decide di in­tro­dur­re sul mercato un prodotto adattato secondo la logica del gender marketing. La formula del prodotto non cambia. L’azienda introduce solo un altro elemento. A questo si aggiunge una modifica della con­fe­zio­ne. Inoltre, vengono adottate altre misure di marketing, im­ple­men­ta­bi­li da di­pen­den­ti già esperti. Il nuovo prodotto viene di­stri­bui­to nei medesimi negozi in cui viene venduto anche il vecchio prodotto.

L’azienda beneficia così di più effetti delle economie di scopo: non deve ac­qui­sta­re nuove macchine e non le occorre neanche un ulteriore lavoro di ricerca per creare una nuova formula. Dato che il nuovo prodotto è composto in gran parte da materie prime che l’azienda ac­qui­ste­reb­be comunque, è anche possibile che ottenga un prezzo migliore con sconto sulla quantità. L’azienda può pertanto riu­ti­liz­za­re alcuni elementi, con­se­gui­re risparmi all’acquisto e in­cre­men­ta­re il proprio fatturato in­te­res­san­do un nuovo target di clienti. In questo caso, l’azienda sfrutta in modo ec­cel­len­te gli effetti delle economie di scopo.

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