Grazie all’analisi della con­cor­ren­za, le aziende ottengono una visione d’insieme delle strategie dei con­cor­ren­ti. Da ciò si possono trarre in­di­ca­zio­ni su come po­si­zio­nar­si con successo nella com­pe­ti­zio­ne attuale.

Cos’è l’analisi della con­cor­ren­za?

Un’analisi della con­cor­ren­za esamina i metodi, i prodotti e il po­si­zio­na­men­to stra­te­gi­co di altre aziende all’interno di un de­ter­mi­na­to settore di mercato. Uti­liz­zan­do diversi metodi analitici, viene valutato il com­por­ta­men­to della con­cor­ren­za diretta. Da ciò si possono trarre in­di­ca­zio­ni sul mercato attuale e sug­ge­ri­men­ti per le proprie decisioni stra­te­gi­che.

L’analisi della con­cor­ren­za aiuta anche a scoprire i propri punti di forza e di debolezza, nonché il proprio po­ten­zia­le inu­ti­liz­za­to. Allo stesso tempo, nella fase iniziale vengono iden­ti­fi­ca­ti anche gli sviluppi e i po­ten­zia­li nuovi operatori di mercato.

L’analisi della con­cor­ren­za non è un’ope­ra­zio­ne da compiere una tantum, ma deve essere ef­fet­tua­ta a in­ter­val­li regolari per de­ter­mi­na­re e, se ne­ces­sa­rio, mo­di­fi­ca­re la propria posizione sul mercato.

Come ef­fet­tua­re un’analisi della con­cor­ren­za?

Per ef­fet­tua­re un’analisi della con­cor­ren­za, esistono metodi com­pro­va­ti con i quali è possibile de­ter­mi­na­re passo dopo passo il po­si­zio­na­men­to di un’azienda, la dif­fe­ren­zia­zio­ne rispetto ai con­cor­ren­ti e i con­se­guen­ti sug­ge­ri­men­ti su come agire.

Le seguenti fasi co­sti­tui­sco­no il modello di una classica analisi della con­cor­ren­za:

In­di­vi­dua­re la con­cor­ren­za diretta

La prima cosa da fare è in­di­vi­dua­re la con­cor­ren­za diretta. Questa è spesso la parte più semplice, poiché la maggior parte delle aziende è in grado di iden­ti­fi­ca­re chia­ra­men­te i propri con­cor­ren­ti diretti. Che si tratti di un’attività ar­ti­gia­na­le locale, della media impresa leader di mercato nel settore sanitario o del par­ruc­chie­re in centro città, le aziende conoscono i loro diretti con­cor­ren­ti.

I con­cor­ren­ti diretti sono aziende o liberi pro­fes­sio­ni­sti che offrono un prodotto simile o un servizio com­pa­ra­bi­le per un gruppo target di ri­fe­ri­men­to. Nel caso di offerte fisse, il re­strin­gi­men­to del raggio d’azione può essere uti­liz­za­to come base per la selezione della con­cor­ren­za. Nella pratica, potreste procedere a passi di 10 km, 20 km e 50 km, ad esempio.

Per i prodotti e i servizi che vengono ordinati o uti­liz­za­ti online, la ricerca su internet, le pagine gialle o gli elenchi delle cor­po­ra­zio­ni possono fornire un quadro più chiaro della con­cor­ren­za.

Iden­ti­fi­ca­re la con­cor­ren­za indiretta

I con­cor­ren­ti indiretti sono più difficili da iden­ti­fi­ca­re perché non hanno una gamma di prodotti correlati e non ap­par­ten­go­no ne­ces­sa­ria­men­te allo stesso settore.

Il pericolo dei con­cor­ren­ti indiretti è che si con­ten­do­no le risorse, come tempo o denaro, di uno specifico gruppo target. Per questo le so­vrap­po­si­zio­ni spesso non sono di­ret­ta­men­te evidenti. Per un fornitore di streaming, ad esempio, i vi­deo­gio­chi sono un fattore com­pe­ti­ti­vo rilevante, in quanto anche questi si rivolgono al tempo trascorso dai con­su­ma­to­ri di fronte a uno schermo.

Per iden­ti­fi­ca­re la con­cor­ren­za indiretta, è quindi im­por­tan­te avere chiaro il motivo per cui il gruppo target utilizza le offerte della propria azienda. In base a ciò, è possibile de­ter­mi­na­re quali altre aziende vor­reb­be­ro attingere a questo target.

Ordinare la con­cor­ren­za in base alle priorità

Dopo aver in­di­vi­dua­to i con­cor­ren­ti diretti e indiretti, nella fase suc­ces­si­va vengono clas­si­fi­ca­ti in ordine di priorità. Ciò può avvenire sulla base di vari fattori, ad esempio la vicinanza geo­gra­fi­ca a un gruppo di po­ten­zia­li clienti, i prezzi dei prodotti o la posizione di mercato generale di un con­cor­ren­te. Anche i cicli di in­no­va­zio­ne e le possibili fusioni all’interno di un mercato possono giocare un ruolo nella de­fi­ni­zio­ne delle priorità.

Ana­liz­za­re i punti di forza e debolezza

Un chiaro quadro della si­tua­zio­ne com­pe­ti­ti­va si ottiene at­tra­ver­so un’analisi dei punti di forza e di debolezza. L’at­ten­zio­ne prin­ci­pa­le dovrebbe essere rivolta al grado di sod­di­sfa­zio­ne e di utilizzo di un servizio o di un prodotto da parte di una de­ter­mi­na­ta clientela.

Domande tipiche per la va­lu­ta­zio­ne dei punti di forza e debolezza po­treb­be­ro essere:

  • Quanto funziona bene la fornitura della con­cor­ren­za?
  • Quali sono le barriere all’ingresso nel mercato per i po­ten­zia­li con­cor­ren­ti indiretti? Offrono già prodotti so­sti­tu­ti­vi?
  • Come sono i prezzi dei con­cor­ren­ti? Si con­cen­tra­no sulla qualità o sulla com­pe­ti­ti­vi­tà del prezzo nel settore di mercato con­si­de­ra­to?
  • La con­cor­ren­za ha una Unique Selling Pro­po­si­tion (USP) basata su com­pe­ten­ze tec­no­lo­gi­che o altri fattori?
  • Quanto è in­fluen­za­ta la con­cor­ren­za da fattori esterni come i requisiti normativi dell’UE?
  • Quali canali di di­stri­bu­zio­ne uti­liz­za­no le altre aziende e tramite questi possono trarsi con­clu­sio­ni sui budget di marketing uti­liz­za­ti?
  • Ci sono state di recente se­gna­la­zio­ni negative o ondate di li­cen­zia­men­ti tra i con­cor­ren­ti, ad esempio in base all’analisi dei portali di lavoro?
  • La con­cor­ren­za soddisfa già le esigenze della clientela? Quali sono le va­lu­ta­zio­ni delle offerte dei con­cor­ren­ti sui portali di va­lu­ta­zio­ne?

Pri­vi­le­gia­re i punti di forza

L’ultima fase dell’analisi della con­cor­ren­za consiste nell’evi­den­zia­re i punti di forza della propria azienda e quelli dei con­cor­ren­ti. Per farlo, sono possibili diverse va­lu­ta­zio­ni. Se una campagna di marketing è imminente, ad esempio, l’at­ten­zio­ne si con­cen­tre­rà sulle attività attuali dei con­cor­ren­ti, per cui questo criterio dovrebbe avere un ruolo maggiore nella va­lu­ta­zio­ne.

Dare priorità ai punti di forza si traduce in campi d’azione specifici, come la creazione di nuove relazioni con i fornitori, perché bi­so­gne­reb­be raf­for­za­re la propria posizione con il fornitore esistente rispetto alla con­cor­ren­za.

Quali in­for­ma­zio­ni servono per un’analisi della con­cor­ren­za?

Nell’analisi, le seguenti in­for­ma­zio­ni possono fornire un quadro d’insieme:

  • Si­tua­zio­ne economica degli altri fornitori presenti sul mercato
  • Struttura or­ga­niz­za­ti­va in aree quali vendite, marketing o re­clu­ta­men­to
  • Po­si­zio­na­men­to sul mercato: prezzo, qualità o fornitore di prodotti di nicchia
  • Struttura dell’offerta
  • Rapporti con i fornitori

Qual è l’obiettivo di un’analisi della con­cor­ren­za?

Un’analisi della con­cor­ren­za o un’analisi di mercato ha lo scopo di de­ter­mi­na­re il proprio po­si­zio­na­men­to sul mercato e di ricavarne rac­co­man­da­zio­ni su come agire a breve e lungo termine. Ciò include anche la si­tua­zio­ne degli in­ve­sti­men­ti pia­ni­fi­ca­ti di un’azienda in settori quali la struttura di vendita e la tec­no­lo­gia o l’ingresso di nuovi prodotti.

L’analisi mirata dei punti di forza e di debolezza delle aziende con­cor­ren­ti (dirette o indirette) produce anche po­ten­zia­li­tà che possono essere suddivise in attività a breve termine e campi d’azione concreti a lungo termine. Esempi di ciò po­treb­be­ro essere una campagna di for­ma­zio­ne completa nella regione o il lancio di un nuovo prodotto per rag­giun­ge­re nuovi gruppi di clienti.

Con quali strumenti si può creare un’analisi della con­cor­ren­za?

Per creare un’analisi della con­cor­ren­za si possono uti­liz­za­re una serie di strumenti e metodi classici, uti­liz­za­ti anche nella gestione stra­te­gi­ca. Questi includono, tra gli altri:

Analisi SWOT

La classica analisi SWOT analizza i punti di forza, le debolezze, le op­por­tu­ni­tà e le minacce di un’azienda e la sua si­tua­zio­ne com­pe­ti­ti­va. Non solo è possibile de­ter­mi­na­re con pre­ci­sio­ne l’attuale posizione sul mercato, ma anche iden­ti­fi­ca­re le op­por­tu­ni­tà di dif­fe­ren­zia­zio­ne o di espan­sio­ne. L’analisi SWOT è uno dei metodi di analisi della con­cor­ren­za più uti­liz­za­ti.

Modello PEST

Il modello PEST si concentra su sei aspetti influenti che hanno un impatto diretto su un’azienda. Questi includono fattori politici, economici, sociali, tec­no­lo­gi­ci, am­bien­ta­li e legali.

Le cinque forze di Porter

L’analisi di mercato secondo Porter esamina le cinque forze com­pe­ti­ti­ve all’interno di un settore:

  • Rivalità com­pe­ti­ti­ve
  • Ingresso nel mercato di po­ten­zia­li con­cor­ren­ti
  • Potere con­trat­tua­le dei fornitori
  • Potere con­trat­tua­le della clientela
  • Po­ten­zia­le minaccia da parte di prodotti so­sti­tu­ti­vi

Quali fattori deve prendere in con­si­de­ra­zio­ne un’analisi della con­cor­ren­za?

L’analisi della con­cor­ren­za può essere suddivisa in fattori interni ed esterni. Questa sud­di­vi­sio­ne è im­por­tan­te per avere sotto controllo anche gli sviluppi all’interno della propria azienda e per raf­fi­gu­rar­si la si­tua­zio­ne com­ples­si­va. Ciò consente alle aziende di avere un quadro migliore delle con­di­zio­ni interne e dei campi d’azione rispetto agli altri attori del mercato.

Fattori esterni: la si­tua­zio­ne di un’azienda

Tra i fattori esterni rientrano:

  • Fattori legati al governo: i re­go­la­men­ti o i requisiti legali di solito ri­guar­da­no interi segmenti di mercato. Questi includono, ad esempio, le linee guida sui prezzi o le re­stri­zio­ni sulle licenze.
  • Gruppi di clienti: le aziende devono sempre tenere presente la clientela quando ana­liz­za­no la con­cor­ren­za. Come si com­por­ta­no in termini di prezzo, qualità e di­spo­ni­bi­li­tà? Quali sono i canali di di­stri­bu­zio­ne uti­liz­za­ti?
  • Fattori di so­sti­tu­zio­ne: esistono sul mercato prodotti o servizi non di­ret­ta­men­te correlati che la clientela utilizza al posto della vostra offerta?
  • Fornitori: come sono le catene di ap­prov­vi­gio­na­men­to nel mercato e quanto è profonda la catena del valore? I singoli fornitori sono fattori critici in aree come la pro­du­zio­ne, tanto che l’ap­prov­vi­gio­na­men­to può diventare un intoppo?
  • Fattori di ingresso nel mercato: le barriere all’ingresso nel mercato, come ad esempio le com­pe­ten­ze richieste, fanno sì che i nuovi fornitori si affermino solo in con­di­zio­ni più difficili oppure l’ingresso nel mercato è semplice?

Fattori interni: sedi, cultura aziendale e simili

Una buona cultura aziendale è la pietra miliare del successo im­pren­di­to­ria­le a lungo termine, ma esistono anche altri fattori che in­fluen­za­no la direzione e le op­por­tu­ni­tà di sviluppo di un’azienda. La modifica dei fattori interni spesso richiede ampi progetti di gestione del cam­bia­men­to.

  • Sedi: dove si trovano gli impianti di pro­du­zio­ne, la sede centrale e i centri logistici? Quanto sono collegati all’in­fra­strut­tu­ra? Queste domande valgono non solo per il trasporto delle merci, ma anche per l’ac­ces­si­bi­li­tà dei luoghi di lavoro e l’at­trat­ti­va per i po­ten­zia­li nuovi di­pen­den­ti dell’azienda.
  • Numero dei di­pen­den­ti: quanto è grande la forza lavoro e in che misura possono operare settori come il marketing e le vendite?
  • Spe­cia­liz­za­zio­ne dei la­vo­ra­to­ri qua­li­fi­ca­ti: i di­pen­den­ti hanno le com­pe­ten­ze ne­ces­sa­rie o serve integrare nuovi talenti nell’azienda, ad esempio nel settore della pro­gram­ma­zio­ne e del software?
  • La cultura aziendale così come la diversità e in­clu­sio­ne: i di­pen­den­ti rimangono in azienda per lunghi periodi e le carriere delle persone si svi­lup­pa­no in ruoli di lea­der­ship?

Quando e con quale frequenza si dovrebbe condurre un’analisi della con­cor­ren­za?

L’analisi della con­cor­ren­za co­sti­tui­sce la pietra miliare di un’im­pren­di­to­ria­li­tà di successo, sia per nuove aziende che per rior­ga­niz­za­zio­ni interne, e dovrebbe preparare tutte le attività suc­ces­si­ve.

Anche in occasione del lancio di nuovi prodotti o di revisione del sito web, è ne­ces­sa­rio disporre di in­for­ma­zio­ni di base sul mercato esistente. A tal fine, le aziende do­vreb­be­ro sempre preparare un’analisi della con­cor­ren­za.

Ma anche se non c’è un nuovo prodotto in cantiere, un’analisi della con­cor­ren­za dovrebbe essere ef­fet­tua­ta a cadenza regolare per ve­ri­fi­ca­re co­stan­te­men­te l’orien­ta­men­to della propria azienda e, se ne­ces­sa­rio, adeguarlo sulla base dei risultati dell’analisi.

Così facendo, le aziende con­so­li­da­te si as­si­cu­ra­no una crescita costante delle co­no­scen­ze ne­ces­sa­rie e sono preparate ad af­fron­ta­re eventuali nuovi operatori del mercato. Per un ag­gior­na­men­to continuo sulle attività dei con­cor­ren­ti, è utile ef­fet­tua­re anche un regolare mo­ni­to­rag­gio della con­cor­ren­za, ad esempio at­tra­ver­so i co­mu­ni­ca­ti stampa.

Quali sono i vantaggi di un’analisi della con­cor­ren­za?

Un’analisi della con­cor­ren­za completa fornisce alle aziende un chiaro quadro interno ed esterno e una migliore com­pren­sio­ne dei requisiti di un de­ter­mi­na­to settore di mercato. A seconda dello strumento di analisi uti­liz­za­to, vi sono anche ulteriori im­pli­ca­zio­ni per le aziende, ad esempio l’in­clu­sio­ne di requisiti politici.

Ciò si ac­com­pa­gna a una migliore capacità di pia­ni­fi­ca­re il proprio orien­ta­men­to stra­te­gi­co e a una costante revisione delle di­pen­den­ze, come le relazioni con i fornitori, la si­tua­zio­ne dei materiali o la re­pu­ta­zio­ne dell’azienda sul mercato del lavoro.

L’analisi della con­cor­ren­za fornisce alle aziende un sistema di allerta precoce che consente loro di reagire meglio ai cam­bia­men­ti all’interno e all’esterno di un mercato. Allo stesso tempo, consente di assumere posizioni di lea­der­ship, di sfruttare il proprio po­ten­zia­le e di iden­ti­fi­ca­re per tempo nuovi eventuali con­cor­ren­ti.

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