Crisis ma­na­ge­ment: come gestire un’emergenza aziendale

Che dipenda da fornitori inaf­fi­da­bi­li o da una guerra com­mer­cia­le in­ter­na­zio­na­le, nessuna azienda è al sicuro da una crisi. Eventi im­pre­ve­di­bi­li a volte mi­nac­cia­no l’esistenza di aziende in buona salute. Se lo sviluppo si arresta, è solo adottando una nuova strategia che l’azienda potrà ri­met­ter­si in car­reg­gia­ta. La si­tua­zio­ne è più grave quando le vendite crollano bru­sca­men­te e l’azienda è sull’orlo dell’in­sol­ven­za. Anche nelle crisi più piccole, le start-up si mettono nei guai più ve­lo­ce­men­te di quanto non facciano le medie imprese.

Ma non è ne­ces­sa­rio che si arrivi all’in­sol­ven­za. Con le giuste misure, i pro­prie­ta­ri di un’azienda e gli im­pren­di­to­ri possono ri­pren­der­si e superare i momenti difficili. Grazie a un team di crisi capace, le giuste strategie e una co­mu­ni­ca­zio­ne equi­li­bra­ta, è possibile gestire la si­tua­zio­ne. Ancora più veloci sono le aziende che in­tra­pren­do­no il crisis ma­na­ge­ment pre­ven­ti­va­men­te. Sono in grado di ri­co­no­sce­re i sintomi tipici della crisi in tempo e sanno cosa fare grazie a un piano basato su possibili scenari. Chi sa quali fasi at­tra­ver­sa­no le crisi aziendali e quali misure si sono affermate in de­ter­mi­na­te cir­co­stan­ze, scongiura pericoli maggiori per sé e per i propri di­pen­den­ti.

Consegne can­cel­la­te, lavoro perso a causa della stagione in­fluen­za­le o un server rotto: nessuna azienda è immune da problemi e im­pre­vi­sti. Le cause possono essere legate a disparità interne, o causate da cir­co­stan­ze esterne. La mancanza di spirito in­no­va­ti­vo o la cattiva gestione del di­par­ti­men­to fi­nan­zia­rio, ad esempio, sono fattori interni. Un crollo del mercato azionario, ca­ta­stro­fi naturali o una stroz­za­tu­ra dell’offerta indotta po­li­ti­ca­men­te sono tra i motivi esterni che scatenano una crisi.

Ma quando un’azienda si trova in crisi? Si parla di crisi aziendale quando la gestione quo­ti­dia­na dell’azienda è per­ma­nen­te­men­te in dif­fi­col­tà. I problemi si aggravano e possono essere riportati sotto controllo solo con cam­bia­men­ti di vasta portata. A seconda del tipo e dello stadio della crisi, la si­tua­zio­ne che minaccia l’esistenza o la so­prav­vi­ven­za dell’azienda può essere più o meno grave. Tuttavia, se non vengono adottate misure di gestione delle crisi, l’azienda dovrà comunque prima o poi di­chia­ra­re il fal­li­men­to. Per scon­giu­ra­re una crisi del genere, sono ne­ces­sa­rie misure che pongono il ma­na­ge­ment e i col­la­bo­ra­to­ri di fronte a grandi sfide. Inoltre, una crisi non può essere risolta con la stessa rapidità di un problema.

Una crisi aziendale segue un de­ter­mi­na­to corso. C’è un inizio - spesso ri­co­no­sciu­to solo in seguito -, un punto di svolta che determina il risultato e una fine. Quest’ultimo coincide con il ritorno alla normale ope­ra­ti­vi­tà o con l’in­sol­ven­za. Se un im­pren­di­to­re è in­sol­ven­te, di solito è già troppo tardi per la gestione della crisi e per attivare quindi il processo di crisis ma­na­ge­ment. Tuttavia, ogni crisi è ac­com­pa­gna­ta da sintomi. È perciò im­por­tan­te ri­co­no­sce­re tutti i segni di una crisi ed ac­cor­ger­se­ne tem­pe­sti­va­men­te, in­di­vi­duan­do­ne le cause e l’entità degli sviluppi sfa­vo­re­vo­li.

Una crisi aziendale at­tra­ver­sa diverse fasi. Se gli im­pren­di­to­ri sono a co­no­scen­za di queste fasi, possono in­di­vi­dua­re gli indizi, de­ter­mi­na­re le cause dello squi­li­brio attuale e, con i mezzi giusti, tirare il freno di emergenza in tempo utile. Ogni fase richiede un diverso crisis ma­na­ge­ment.

La prima fase di una crisi aziendale è difficile da in­di­vi­dua­re, in quanto non può essere de­ter­mi­na­ta dai dati di vendita e gli obiettivi di profitto sembrano essere stati raggiunti. Dal punto di vista fi­nan­zia­rio, l’azienda poggia ancora su una base stabile. Chi per­ce­pi­sce i segnali di pre­al­lar­me ha il massimo margine di manovra per fermare un peg­gio­ra­men­to della crisi. In questa fase, tuttavia, diventa evidente che gli obiettivi di per­for­man­ce a lungo termine non sono rag­giun­gi­bi­li e che c’è una generale mancanza di po­ten­zia­le. L’azienda è sulla strada sbagliata e il suo sviluppo è stagnante. Nella maggior parte dei casi, l’impresa non è suf­fi­cien­te­men­te allineata con gli attuali sviluppi del mercato. Le idee in­no­va­ti­ve sono ormai esaurite e i punti di forza unici non fun­zio­na­no più.

Spesso i prodotti e i servizi offerti non sono adatti al mutevole com­por­ta­men­to dei con­su­ma­to­ri e l’azienda non è più al passo con le novità tec­no­lo­gi­che. Tra i fattori sca­te­nan­ti ci sono:

• Mancanza di una direzione stra­te­gi­ca pro­met­ten­te e guidata dal mercato.
• I processi di pro­du­zio­ne e la gamma di prodotti o le qua­li­fi­che dei di­pen­den­ti sono obsoleti.
• Mancano l’ac­cet­ta­zio­ne e gli in­ve­sti­men­ti in nuovi canali di di­stri­bu­zio­ne.
• Non vi è alcuna reazione a fattori esterni quali brevetti in scadenza o nuove leggi.
• I clienti si stanno gra­dual­men­te ri­vol­gen­do alla con­cor­ren­za e gli ordini sono in calo.
• Le quote di mercato si riducono.

In questa fase la crisi è chia­ra­men­te evidente. I con­su­len­ti fi­nan­zia­ri e di controllo sono i primi ad ac­cor­ger­si che i dati non sono corretti. Gli obiettivi non vengono raggiunti, le vendite sono in calo, i costi mi­nac­cia­no di tradire i budget. La debolezza dei prodotti e dei servizi offerti diventa aper­ta­men­te evidente. La posizione di mercato è no­te­vol­men­te peg­gio­ra­ta e i con­cor­ren­ti diventano una minaccia. Nel frattempo, i clienti abituali si rivolgono sempre più alla con­cor­ren­za e quasi nessun nuovo cliente viene acquisito.

Anche i di­pen­den­ti vengono a co­no­scen­za dei problemi. Questo di solito va di pari passo con la pro­gres­si­va perdita della mo­ti­va­zio­ne e con un’atmosfera di lavoro peg­gio­ra­ta. In genere, alcuni sintomi scom­pa­io­no nel frattempo e la si­tua­zio­ne sembra mi­glio­ra­re. Tuttavia, i pro­prie­ta­ri delle aziende do­vreb­be­ro ri­co­no­sce­re i segni dei tempi e non ignorare i problemi. Raramente la crisi è tem­po­ra­nea. Più tardi si in­ter­vie­ne e si cercano risorse fi­nan­zia­rie, più difficile sarà af­fron­ta­re la si­tua­zio­ne. Le spese superano presto le entrate e la montagna di debiti cresce sempre di più. Per tornare in pista, non sono più suf­fi­cien­ti piccole cor­re­zio­ni di rotta. Ecco i segnali che ri­chie­do­no un’adeguata gestione della crisi:

• Perdite ac­cu­mu­la­te e calo delle vendite, riduzione delle riserve, aumento dei costi, aumento dell’in­de­bi­ta­men­to
• Perdita di clienti abituali e quasi nessun nuovo ordine
• I di­pen­den­ti e le capacità di pro­du­zio­ne spesso non sono pie­na­men­te uti­liz­za­ti
• Di­pen­den­ti de­mo­ti­va­ti, più di­pen­den­ti che danno le di­mis­sio­ni e un’atmosfera di lavoro peggiore
• La qualità del servizio e dei prodotti e il rispetto dei tempi di consegna di­mi­nui­sco­no
• La banca e i partner con­trat­tua­li segnalano di­mi­nu­zio­ni di pagamento, di­mi­nu­zio­ne della sol­vi­bi­li­tà
• La liquidità è comunque as­si­cu­ra­ta

I sintomi di una crisi aziendale non possono essere tra­scu­ra­ti né in­ter­na­men­te né ester­na­men­te. Molte aziende com­met­to­no l’errore di parlare di una crisi al ma­na­ge­ment e ai di­pen­den­ti solo quando ormai è già in corso o si rendono conto della gravità della si­tua­zio­ne troppo tardi. In questa fase avanzata, tuttavia, è spesso estre­ma­men­te difficile con­ti­nua­re a mandare avanti la baracca.

Solo un crisis ma­na­ge­ment molto ag­gres­si­vo, che richiede un completo rio­rien­ta­men­to dell’azienda e un laborioso re­pe­ri­men­to di capitali, anche se comporta con­se­guen­ze dolorose per tutte le parti coinvolte, può diventare un’ancora di salvezza. L’azienda è ancora solvibile, ma le riserve sono com­ple­ta­men­te esaurite. In questa fase, i re­spon­sa­bi­li sono alla disperata ricerca di in­ve­sti­to­ri e fi­nan­zia­to­ri. Se si dovesse giungere al peggio, l’im­por­tan­te è pia­ni­fi­ca­re in anticipo l’in­sol­ven­za per poter superare la fine dell’azienda in modo ra­gio­ne­vol­men­te ac­cet­ta­bi­le.

• Rapido calo delle vendite (oltre il 25%)
• Obblighi di pagamento non più adempiuti, conti scoperti
• La crisi ha ora un impatto esterno
• Le banche rifiutano di concedere prestiti o rendono più difficile la con­ces­sio­ne di crediti
• I fornitori insistono per il pagamento an­ti­ci­pa­to
• I partner com­mer­cia­li saltano
• In­tro­du­zio­ne della cassa in­te­gra­zio­ne o nessuna pos­si­bi­li­tà di pagamento dello stipendio
• Pos­si­bi­li­tà di azione limitata in tutti i settori
• Dif­fi­col­tà nella liquidità e in­sol­ven­za imminente

La gestione delle crisi (meglio co­no­sciu­ta con il termine inglese “crisis ma­na­ge­ment”) ha molte sfac­cet­ta­tu­re e ha un aspetto diverso a seconda della sua fase. Alcuni compiti iniziano prima di una si­tua­zio­ne di crisi. Si tratta prin­ci­pal­men­te di in­di­vi­dua­re i punti deboli, de­ter­mi­na­re i segnali di av­ver­ti­men­to e redigere rac­co­man­da­zio­ni per l’in­ter­ven­to in caso di emergenza. Il compito della gestione delle crisi è quello di in­di­vi­dua­re tem­pe­sti­va­men­te le fasi critiche e di avviare misure adeguate. Se la crisi si è già ve­ri­fi­ca­ta, subentra l’incarico di definire, coor­di­na­re e mo­ni­to­ra­re le misure at­tual­men­te ne­ces­sa­rie.

Non appena la crisi sarà superata, si procederà a una va­lu­ta­zio­ne. I re­spon­sa­bi­li della gestione della crisi (crisis manager) valutano tutte le azioni per separare quelle utili da quelle non utili per il futuro. Per per­met­te­re all’azienda di sta­bi­liz­zar­si o, se ne­ces­sa­rio, di procedere a un’ap­pro­fon­di­ta ri­strut­tu­ra­zio­ne, si uti­liz­za­no le co­no­scen­ze acquisite dalla va­lu­ta­zio­ne per evitare futuri squilibri.

I crisis manager hanno il compito di creare tutte le con­di­zio­ni ne­ces­sa­rie per per­met­te­re a un’azienda di superare gli eventi critici nel miglior modo possibile. Queste figure for­ni­sco­no perciò un supporto con­cet­tua­le e or­ga­niz­za­ti­vo per questo scopo. Elaborano un piano di crisi e creano nuove strutture di personale, ad esempio con una task force. Di norma, un team di crisi composto da col­la­bo­ra­to­ri se­le­zio­na­ti con poteri speciali si occupa del crisis ma­na­ge­ment. Di solito questa funzione è affidata a un team di col­la­bo­ra­to­ri leader ed esperti esterni che lavora a stretto contatto con la direzione e i di­pen­den­ti di diversi reparti.

I pro­prie­ta­ri e i su­per­vi­so­ri dell’azienda farebbero bene a limitare la cerchia degli addetti ai lavori e a scegliere con cura i di­pen­den­ti adatti. Infatti, un team di gestione delle crisi dovrebbe portare ordine nel caos e prendere decisioni serie, operando allo stesso tempo in con­di­zio­ni difficili. Il crisis ma­na­ge­ment è infatti ca­rat­te­riz­za­to dalle seguenti sfide:

• La pia­ni­fi­ca­zio­ne e la va­lu­ta­zio­ne delle misure di gestione delle crisi ri­chie­do­no una profonda co­no­scen­za della struttura aziendale e un’ampia co­no­scen­za del settore.
• No­no­stan­te le risorse limitate, le misure so­ste­ni­bi­li devono essere attuate in modo coerente ed ef­fi­cien­te.
• Le decisioni im­por­tan­ti devono essere prese anche sotto pressione, no­no­stan­te la mancanza di in­for­ma­zio­ni e l’in­cer­tez­za generale.
• Spesso si deve presumere che le decisioni in­ter­fe­ri­sca­no con le strutture pre­ce­den­ti e possano anche in­con­tra­re l’in­com­pren­sio­ne di di­pen­den­ti, clienti e partner com­mer­cia­li.

Prima di entrare nel merito delle misure concrete e delle possibili soluzioni per ogni singola fase della crisi, vorremmo darvi alcuni consigli di base che siano efficaci in tutte le fasi.

La pre­ven­zio­ne delle crisi ha un costo sul piano temporale e su quello del personale. Tuttavia è un buon in­ve­sti­men­to. Raramente è un fulmine a ciel sereno. Un sistema di allarme pre­ven­ti­vo suona l’allarme non appena una tempesta è imminente. Le misure adottate nell’ambito della pre­ven­zio­ne delle crisi aiutano a superare si­tua­zio­ni critiche senza grandi perdite o ad­di­rit­tu­ra minacce all’esistenza della vostra azienda. Se la crisi arriva, gli im­pren­di­to­ri e i pro­prie­ta­ri dell’azienda sono ben preparati in termini di personale e im­me­dia­ta­men­te pronti ad agire.

Ov­via­men­te le capacità di una start-up rag­giun­go­no i limiti più ra­pi­da­men­te rispetto a quelle di una PMI affermata. Raramente sono di­spo­ni­bi­li riserve per superare dif­fi­col­tà fi­nan­zia­rie nel lungo periodo. Poiché le start-up non si sono ancora affermate sul mercato, è ancora più im­por­tan­te che siano preparate ad af­fron­ta­re il peggiore dei casi. Come minimo, le start-up do­vreb­be­ro definire chia­ra­men­te le re­spon­sa­bi­li­tà per le emergenze e tenere sotto controllo i bilanci. Invece di un so­fi­sti­ca­to sistema di allarme rapido, possono almeno ve­ri­fi­ca­re i punti di forza e di debolezza della loro strategia aziendale e della loro posizione di mercato at­tra­ver­so una semplice analisi SWOT.

Nessuno dovrebbe ignorare una crisi. Anche se questo si tramuta in decisioni spia­ce­vo­li e con­trat­tem­pi, non è mai utile stare fermi a guardare. Non è nemmeno con­si­glia­bi­le dare im­me­dia­ta­men­te l’allarme e agire in modo avventato. Le reazioni rapide sono par­ti­co­lar­men­te im­por­tan­ti quando le vendite sono in calo. Cio­no­no­stan­te, i CEOs do­vreb­be­ro prima di tutto indagarne le cause e non far pre­oc­cu­pa­re tutti i di­pen­den­ti. Un’azione prudente è al­tret­tan­to decisiva per il suo successo. Le decisioni im­por­tan­ti non do­vreb­be­ro essere prese da una sola persona. Se si dispone di un crisis ma­na­ge­ment plan e di col­la­bo­ra­to­ri con espe­rien­za nelle crisi, si è ben preparati.

Il successo dell’unità di crisi dipende in gran parte anche dalla selezione del personale. Per rimanere in grado di agire, il team dovrebbe essere il più piccolo possibile, do­vreb­be­ro essere nominati dei re­spon­sa­bi­li delle decisioni e le com­pe­ten­ze do­vreb­be­ro essere ben di­stri­bui­te. Le com­pe­ten­ze sociali della task force com­pren­do­no l’as­ser­ti­vi­tà, la fles­si­bi­li­tà, la tol­le­ran­za all’in­cer­tez­za, la capacità di lavorare in modo ef­fi­cien­te anche sotto pressione, la ri­so­lu­tez­za e il giudizio oggettivo.

Il ma­na­ge­ment dovrebbe dare grande im­por­tan­za al successo di una co­mu­ni­ca­zio­ne di crisi. Dopotutto, le decisioni si­gni­fi­ca­no ri­pen­sa­men­ti e nuovi processi di lavoro per col­la­bo­ra­to­ri e di­pen­den­ti. Le spie­ga­zio­ni per questo ri­chie­do­no molto tatto e sen­si­bi­li­tà. Da un lato, i di­pen­den­ti devono essere informati in modo tra­spa­ren­te, dall’altro devono rimanere motivati e non essere inu­til­men­te in­ti­mo­ri­ti. Per evitare di dan­neg­gia­re la propria immagine, le in­for­ma­zio­ni non do­vreb­be­ro ini­zial­men­te essere divulgate all’esterno, così da mantenere il maggior numero possibile di clienti e partner com­mer­cia­li. La co­mu­ni­ca­zio­ne fa parte del crisis ma­na­ge­ment. A questo scopo in tempi non di crisi dovrebbe essere preparato un crisis com­mu­ni­ca­tion plan, che prende a cuore i seguenti punti:

• Informare ra­pi­da­men­te: ancora prima che comincino a circolare le prime voci di corridoio, i di­pen­den­ti devono conoscere i problemi e le misure da adottare.
• Rimanere oggettivi: i crisis manager sono poco prudenti quando danno la colpa a singoli reparti o alla si­tua­zio­ne economica generale. Finché nessuna delle cause esatte è certa, devono essere espresse solo con riserva.
• Essere chiari e ine­qui­vo­ca­bi­li: il team di gestione delle crisi farebbe bene a dare un nome ai problemi in modo chiaro e a non perdersi in frasi vuote. In caso contrario, si rischia di creare in­sta­bi­li­tà e di de­mo­ti­va­re i di­pen­den­ti e i col­la­bo­ra­to­ri.
• Separare i fatti e le ipotesi: in tempi di crisi, le decisioni devono essere prese senza garantire il successo as­si­cu­ra­to e in mancanza di in­for­ma­zio­ni. I nuovi sviluppi possono scon­vol­ge­re nuo­va­men­te i piani di sal­va­tag­gio. Per preparare la forza lavoro a ciò che verrà, è comunque utile dare una pro­spet­ti­va e fare appello alla loro fles­si­bi­li­tà. Per evitare mal­con­ten­to e con­fu­sio­ne, è utile di­stin­gue­re tra fatti e ipotesi.
• Rendere tutto il più semplice possibile: per una migliore com­pren­sio­ne e per ri­spet­ta­re il segreto pro­fes­sio­na­le, aiuta essere concisi e co­mu­ni­ca­re solo ciò che è ne­ces­sa­rio.

Un buon consiglio vale oro. Le start-up e le giovani PMI in par­ti­co­la­re sono inesperte nelle crisi e spesso hanno troppo poco know-how. C’è molto da dire sul crisis ma­na­ge­ment all’interno dell’azienda, ma c’è anche molto da dire a suo sfavore.

Un im­por­tan­te vantaggio dei crisis manager esterni: gli esterni guardano ai problemi da un nuovo punto di vista e in maniera oggettiva. Inoltre, non sono coinvolti in conflitti di interesse, poiché non sono in­te­res­sa­ti a con­ser­va­re il proprio reparto o ad adagiarsi sugli allori, non essendo parte in­te­gran­te dell’azienda. Tuttavia, non hanno ancora fa­mi­lia­ri­tà con la cultura aziendale e devono prima essere in­tro­dot­ti nel sistema. Questo svan­tag­gio può essere con­tra­sta­to se il crisis manager fornisce all’azienda un sostegno a lungo termine, ovvero è già impegnato nella pre­ven­zio­ne delle crisi. Inoltre, lo spe­cia­li­sta in­ca­ri­ca­to deve avere espe­rien­za e buone referenze nello stesso settore.

Allo stesso tempo, ogni azienda dovrebbe tenere presente che gli esperti spesso lavorano con­tem­po­ra­nea­men­te per diversi con­cor­ren­ti o po­treb­be­ro farlo in futuro. Assumendo un crisis manager esterno l’azienda dà accesso alla sua attività e gli consente quindi di conoscere in pro­fon­di­tà le proprie carte. Non è senza motivo che i pro­prie­ta­ri delle aziende temono lo spio­nag­gio in­du­stria­le. A volte è possibile escludere con­trat­tual­men­te almeno la col­la­bo­ra­zio­ne dell’esperto con i con­cor­ren­ti diretti. In più, gli onorari elevati sono un ostacolo im­por­tan­te per le aziende più piccole. In questo caso è con­si­glia­bi­le cercare delle al­ter­na­ti­ve. Per le PMI in crisi, è possibile ri­chie­de­re con­sul­ta­zio­ni a prezzi ac­ces­si­bi­li o persino gratuite.

In caso di con­tro­ver­sie legali, tuttavia, è quasi sempre ine­vi­ta­bi­le ri­vol­ger­si ad avvocati e mediatori.

Le crisi at­tra­ver­sa­no diverse fasi e ogni fase richiede soluzioni diverse.

Anche le aziende sane do­vreb­be­ro svi­lup­pa­re un concetto che aiuti a iden­ti­fi­ca­re le fasi critiche nel tempo. È anche positivo avere a portata di mano un piano di crisis ma­na­ge­ment pronto per essere impiegato. Il primo passo è quello di iden­ti­fi­ca­re i rischi e di indicare le possibili soluzioni. I piani di emergenza sono elaborati sulla base di diversi scenari che tengono conto dell’intero ciclo di una crisi. Per quanto riguarda la liquidità, è im­por­tan­te de­ter­mi­na­re il valore della perdita attesa per diverse si­tua­zio­ni di rischio. In questo modo è più facile co­sti­tui­re riserve si­gni­fi­ca­ti­ve. Sono inoltre definiti in­di­ca­to­ri specifici per l’azienda per un sistema di allarme rapido fun­zio­nan­te.

Un piano di crisi regola la struttura e la procedura di gestione delle crisi aziendali. Dà un orien­ta­men­to in caso di emergenza, previene si­tua­zio­ni caotiche e consente un’azione rapida. Il piano regola le strutture or­ga­niz­za­ti­ve ed elenca le misure im­por­tan­ti. L’obiettivo è quello di avere sempre a di­spo­si­zio­ne un team di gestione delle crisi. In questo modo si ga­ran­ti­sce che non sia una sola persona a prendere le decisioni, ma che un team di esperti si accordi su un’unica procedura. A tal fine, il piano nomina i di­pen­den­ti e le loro aree di re­spon­sa­bi­li­tà e crea la base legale per un’azione mirata in tempi critici. Ad esempio, il capo di un reparto di PR potrebbe essere incluso nel team di crisi e potrebbe essere dotato di poteri ag­giun­ti­vi per con­sen­tir­gli di svolgere meglio il suo compito, cioè quello di evitare danni all’immagine dell’azienda at­tra­ver­so una buona co­mu­ni­ca­zio­ne esterna.

Ideal­men­te, la task force dovrebbe pre­sen­tar­si così:

• un team di base composto da una o tre persone con poteri de­ci­sio­na­li estesi;
• un crisis manager che ha l’ultima parola;
• un gruppo di lavoro speciale esteso per includere i capi reparto e altri reparti;
• con­su­len­ti esterni, se ne­ces­sa­rio.

Le start-up senza ma­no­do­pe­ra suf­fi­cien­te hanno già gua­da­gna­to molto rilevando i segnali di crisi. Anche le regolari va­lu­ta­zio­ni del personale sono degli in­di­ca­to­ri preziosi. Una cultura aziendale aperta impedisce di na­scon­de­re i problemi. Na­tu­ral­men­te, anche un controllo af­fi­da­bi­le è molto im­por­tan­te.

Oltre al personale, la pre­ven­zio­ne so­ste­ni­bi­le delle crisi dovrebbe anche fornire rac­co­man­da­zio­ni per i processi la­vo­ra­ti­vi:

• Chi è la persona di ri­fe­ri­men­to quando la si­tua­zio­ne si aggrava?
• Chi viene informato per primo? Chi è au­to­riz­za­to ad avviare le misure?
• Chi valuta e controlla il successo delle misure?

A tutte queste domande risponde l’or­ga­niz­za­zio­ne del processo. È im­por­tan­te che ci sia una catena di reporting, in modo che in seguito tutti i di­pen­den­ti coinvolti siano ag­gior­na­ti. Almeno un di­pen­den­te dovrebbe con­trol­la­re re­go­lar­men­te quali misure stanno avendo effetto.

È successo: la catena di ap­prov­vi­gio­na­men­to crolla, le cifre in rosso affollano le entrate del commercio sta­zio­na­rio, le tempeste o i furti lasciano dietro di sé un ufficio desolato... Per agire con prudenza, la gestione delle crisi aziendali (in­di­pen­den­te­men­te dal tipo di crisi) inizia con una breve indagine delle cause e l’avvio delle misure iniziali.

Se è di­spo­ni­bi­le un piano di crisi, il primo passo dovrebbe essere quello di attivare il team di crisi au­to­riz­za­to. In caso contrario, deve essere im­me­dia­ta­men­te formato un team com­pe­ten­te secondo i criteri sopra descritti. A volte i problemi possono essere af­fron­ta­ti im­me­dia­ta­men­te prima che l’azienda entri in una crisi acuta. Se, ad esempio, l’ufficio non può essere uti­liz­za­to, l’azienda può con­ti­nua­re a lavorare in smart working.

Per problemi più complessi, le cui cause ed effetti non sono evidenti a prima vista, il crisis ma­na­ge­ment deve fare un bilancio e valutare la si­tua­zio­ne. Chiunque abbia un quadro della si­tua­zio­ne sa in quale fase della crisi si trova l’azienda e quali ricette possono ora essere d’aiuto. Se, ad esempio, il commercio sta­zio­na­rio non genera più il fatturato de­si­de­ra­to, un in­ven­ta­rio dei negozi e delle merci meno red­di­ti­zie in offerta sarà d’aiuto. A volte si scopre che l’errore non è l’as­sor­ti­men­to, ma la di­stri­bu­zio­ne esclusiva at­tra­ver­so la vendita al dettaglio.

In una seconda fase, i re­spon­sa­bi­li esa­mi­ne­ran­no la si­tua­zio­ne da vicino. Le opinioni dei clienti po­treb­be­ro essere valutate per il caso studio e il personale di vendita e i re­spon­sa­bi­li marketing po­treb­be­ro essere con­sul­ta­ti. Se questi con­fer­ma­no l’ipotesi ori­gi­na­ria, tutto indica una crisi stra­te­gi­ca. Ora la task force può se­le­zio­na­re e avviare le misure. Ad esempio, un negozio online o la vendita tramite altre piat­ta­for­me potrebbe essere con­si­de­ra­ta una soluzione. Prima dell’im­ple­men­ta­zio­ne, è ne­ces­sa­rio ve­ri­fi­ca­re le capacità tecniche e del personale. È già di­spo­ni­bi­le un sito web per il futuro negozio online? Ci sono di­pen­den­ti con co­no­scen­ze nell’online marketing? Solo quando questi punti saranno stati chiariti, inizierà l’in­tro­du­zio­ne dei canali di di­stri­bu­zio­ne digitali.

Una crisi stra­te­gi­ca richiede la cor­re­zio­ne del proprio modello di business. Prima che un numero ancora maggiore di clienti se ne vada e le vendite crollino, bisogna adattarsi alla si­tua­zio­ne del mercato. I nuovi mercati e i nuovi canali di vendita sono più redditizi? La gamma di prodotti non è più richiesta? L’attuale processo di pro­du­zio­ne non ga­ran­ti­sce la qualità de­si­de­ra­ta?

In­nan­zi­tut­to, i pro­prie­ta­ri delle aziende devono in­ter­pre­ta­re cor­ret­ta­men­te i segnali di crisi per conoscere le cause esatte delle dif­fi­col­tà e per af­fron­ta­re cor­ret­ta­men­te la gestione della crisi aziendale. A questo scopo sarà im­por­tan­te ana­liz­za­re i seguenti punti:

• esaminare in modo critico le aree di attività attuali;
• in­di­vi­dua­re e ab­ban­do­na­re le aree che osta­co­la­no gli sviluppi (ad esempio, i beni obsoleti);
• iden­ti­fi­ca­re le com­pe­ten­ze chiave e con­cen­trar­si su di esse, se ne­ces­sa­rio;
• valutare e ria­de­gua­re le at­trez­za­tu­re di lavoro e le risorse di personale;
• definire nuovi obiettivi stra­te­gi­ci;
• uti­liz­za­re effetti di sinergia con altri partner com­mer­cia­li e mercati;
• svi­lup­pa­re nuove aree di vendita (pos­si­bil­men­te all’estero) e canali di di­stri­bu­zio­ne;
• in­ten­si­fi­ca­re la con­cor­ren­za e l’os­ser­va­zio­ne del mercato;
• di­mo­stra­re in­no­va­zio­ne e com­pe­ten­za at­tra­ver­so nuovi prodotti.

Per rimanere con l’esempio riportato sopra: se il solo commercio sta­zio­na­rio non è più suf­fi­cien­te, un negozio online potrebbe essere un canale di di­stri­bu­zio­ne pro­met­ten­te.

Durante la fase avanzata, i cam­bia­men­ti stra­te­gi­ci da soli non sono suf­fi­cien­ti. Inoltre, le risorse fi­nan­zia­rie si riducono sempre più. Spesso il denaro non basta per un in­ve­sti­men­to costoso in nuove aree di vendita. Al fine di mantenere l’azienda operativa, i CEO do­vreb­be­ro con­cen­trar­si sulla mi­ni­miz­za­zio­ne dei costi e sull’aumento dell’ef­fi­cien­za e dei guadagni. Ciò richiede un cam­bia­men­to radicale.

Queste misure sono ne­ces­sa­rie per ri­strut­tu­ra­re l’azienda:

• Un ade­gua­men­to dei prezzi di vendita, lo sviluppo di fonti di acquisto più fa­vo­re­vo­li, l’ot­ti­miz­za­zio­ne della pro­du­zio­ne o l’aumento delle ope­ra­zio­ni di marketing.
• Valutare le spese e in­di­vi­dua­re le voci evitabili.
• Ridurre le spese (ad esempio, trovare un fornitore più con­ve­nien­te, liquidare le scorte, separare i clienti ina­dem­pien­ti).
• In­di­vi­dua­re gli ostacoli che im­pe­di­sco­no un lavoro più ef­fi­cien­te con i di­pen­den­ti (ad esempio, percorsi de­ci­sio­na­li troppo lunghi).
• Ou­tsour­cing di aree di business meno red­di­ti­zie.
• Marketing più ag­gres­si­vo in aree di business col­lau­da­te.
• Con­si­de­ra­re la guerra dei prezzi e la radicale con­cor­ren­za di qualità.
• Adattare mag­gior­men­te la gamma di prodotti alla domanda.
• Im­ple­men­ta­re processi di pro­du­zio­ne a basso costo.

In questa fase, la gestione della crisi aziendale si concentra esclu­si­va­men­te nel prevenire l’in­sol­ven­za per salvare l’azienda. Si ottiene questo risultato solo se i crisis manager parlano aper­ta­men­te dei problemi fi­nan­zia­ri con il di­par­ti­men­to fi­nan­zia­rio, la banca, l’Agenzia delle Entrate, i partner com­mer­cia­li e le altre parti in attesa del pagamento. Na­tu­ral­men­te, un evento del genere danneggia for­te­men­te l’immagine dell’azienda, riduce per­ma­nen­te­men­te la sua af­fi­da­bi­li­tà cre­di­ti­zia e comporta una perdita di fiducia degli in­ve­sti­to­ri. Ora si tratta solo di una questione di “mera so­prav­vi­ven­za”.

• Un controllo di cassa fornisce una pa­no­ra­mi­ca delle spese, dei ricavi e delle riserve correnti.
• Quali sono i rimborsi più im­por­tan­ti? Aiuta stilare un elenco delle priorità.
• Ci sono il pa­tri­mo­nio netto e le riserve dell’am­mi­ni­stra­to­re delegato?
• Con­si­de­ra­re la vendita di quote di attività e vendite speciali.
• Incassare i crediti verso altri fornitori di servizi o clienti.
• Gua­da­gna­re la fiducia dei con­su­len­ti bancari e dei partner com­mer­cia­li e chiedere un’eventuale dilazione di pagamento.
• Prendere contatto con l’Agenzia delle Entrate per ridurre al minimo gli anticipi.
• Aumentare il volume dei crediti.

Anche in questa fase è con­si­glia­bi­le con­sul­ta­re con­su­len­ti esterni. Alcuni enti locali e le camere di commercio offrono anche sportelli gratuiti con con­su­len­ti che vi aiu­te­ran­no con le pratiche per l’in­sol­ven­za.

Dopo aver superato una crisi, raramente l’azienda ritorna a pieno regime da sola. Per molti di­pen­den­ti, lo shock permane ancora per un po’, a maggior ragione se vi sono stati dei tagli ai posti di lavoro e ulteriori ri­strut­tu­ra­zio­ni del personale. Anche i fornitori e i partner com­mer­cia­li non sono cer­ta­men­te sfuggiti ai problemi. So­prat­tut­to dopo una crisi di liquidità au­toin­flit­ta, è ne­ces­sa­rio un certo sforzo per ri­con­qui­sta­re la fiducia. La si­tua­zio­ne è però diversa quando la crisi è stata scatenata da cause di forza maggiore. Il crisis ma­na­ge­ment è quindi ancora richiesto nella co­mu­ni­ca­zio­ne interna ed esterna. Per mantenere il know-how in azienda e per trovare nuovi talenti, è ne­ces­sa­rio con­si­de­ra­re bene le strategie da im­ple­men­ta­re. Anche il reparto PR e quello marketing do­vreb­be­ro occuparsi di ri­sta­bi­li­re la re­pu­ta­zio­ne dell’azienda sul mercato.

In alcuni casi, le misure di rior­ga­niz­za­zio­ne con­ti­nua­no a garantire la stabilità dell’azienda. È im­por­tan­te con­si­de­ra­re se questo dovrebbe ri­guar­da­re tutte le aree o solo alcune. Occorre valutare se si possono ri­spar­mia­re costi se si cedono altre aree di attività. Un piano di riavvio assicura che tutto sia fatto con at­ten­zio­ne per rendere l’azienda com­pe­ti­ti­va a lungo termine. Le con­si­de­ra­zio­ni relative alla riduzione dei costi fissi e all’aumento dell’ef­fi­cien­za con­ti­nua­no a occupare la gestione delle crisi aziendali, anche molto tempo dopo il su­pe­ra­men­to della crisi di liquidità.

Dagli errori si impara. Il crisis ma­na­ge­ment si avvale di questo principio nel suo lavoro suc­ces­si­vo. È un in­ve­sti­men­to per il futuro quando i membri del team di crisi guardano indietro e valutano le misure e le procedure adottate. Le co­no­scen­ze acquisite do­vreb­be­ro essere in­cor­po­ra­te in un piano di crisi riveduto per pre­pa­rar­si ad altre po­ten­zia­li crisi.

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