Il modello SCOR: cos’è e a cosa serve

SCOR sta per “Supply Chain Ope­ra­tions Reference”. Il Supply Chain Council, un’or­ga­niz­za­zio­ne in­di­pen­den­te, lo definisce come modello di ri­fe­ri­men­to per l’analisi, la va­lu­ta­zio­ne e l’ot­ti­miz­za­zio­ne di specifici processi lungo la catena del valore. Una catena di fornitura richiede una visione d’insieme, un ade­gua­men­to e un mi­glio­ra­men­to per­ma­nen­te per mantenere il flusso di merci dal pro­dut­to­re al cliente e per apportare mi­glio­ra­men­ti strut­tu­ra­li. A questo scopo è stato svi­lup­pa­to il modello SCOR.

Questo modello di ri­fe­ri­men­to è co­sti­tui­to da tre livelli di dettaglio ordinati ge­rar­chi­ca­men­te. Grazie alla struttura ge­rar­chi­ca dei processi, il modello SCOR può essere applicato a diversi settori e industrie. Il primo livello del modello (livello 1) è co­sti­tui­to da cinque processi fon­da­men­ta­li ed è con­si­de­ra­to un livello stra­te­gi­co. Qui si trovano i processi di base dell’or­ga­niz­za­zio­ne.

1. Pia­ni­fi­ca­zio­ne (plan): vengono iden­ti­fi­ca­te le risorse, vengono stabilite le catene di co­mu­ni­ca­zio­ne e di consegna, gli obiettivi aziendali vengono allineati con la domanda e con l’offerta di capacità e vengono esaminate le migliori pratiche dei cinque processi prin­ci­pa­li (pia­ni­fi­ca­zio­ne, ap­prov­vi­gio­na­men­to, pro­du­zio­ne, spe­di­zio­ne e resi), tenendo conto dell’in­ven­ta­rio, del trasporto, dei requisiti normativi e delle risorse per mi­glio­ra­re l’ef­fi­cien­za.
2. Ap­prov­vi­gio­na­men­to (source): acquisto di beni e servizi, tenendo conto della domanda e della di­spo­ni­bi­li­tà di beni, dell’acquisto, del ri­ce­vi­men­to, del collaudo e della fornitura di materie prime.
3. Pro­du­zio­ne (make): pia­ni­fi­ca­zio­ne della pro­du­zio­ne e rea­liz­za­zio­ne, controllo qualità, im­bal­lag­gio e pia­ni­fi­ca­zio­ne della domanda di prodotti pronti per il mercato.
4. Spe­di­zio­ne (deliver): gestione degli ordini, dei trasporti, del magazzino e della di­stri­bu­zio­ne e di tutti i processi relativi alla consegna dei prodotti finiti e dei servizi.
5. Reso (return): gestione del servizio clienti e dei fornitori in relazione a qualsiasi tipo di re­sti­tu­zio­ne e smal­ti­men­to della merce.

Nel 2012, con la sua un­di­ce­si­ma versione, alla struttura di base del modello SCOR è stata aggiunta una nuova categoria:

6. Supporto (enable): processi relativi alla gestione della catena di fornitura, ad esempio regole aziendali, banche dati, gestione del rischio, requisiti legali, re­go­la­men­ti con­trat­tua­li e com­mer­cia­li.

Il secondo livello tattico (livello 2) divide il modello in tre tipi di processo. Questa struttura sem­pli­fi­ca­ta ha lo scopo di pro­muo­ve­re le pre­sta­zio­ni della catena di fornitura in­di­pen­den­te­men­te dall’azienda e dall’industria. Le gerarchie stan­dar­diz­za­te con­sen­to­no di applicare valori di pre­sta­zio­ne (per­for­man­ce) ad aziende di diverse di­men­sio­ni e di pro­get­ta­re un catalogo di best practice in­di­pen­den­te­men­te dalla spe­cia­liz­za­zio­ne dell’azienda.

Questi sono i tre tipi di processo so­vraor­di­na­ti del livello di con­fi­gu­ra­zio­ne:

1. Pia­ni­fi­ca­zio­ne (planning): la fornitura di materie prime e la de­fi­ni­zio­ne di periodi di pia­ni­fi­ca­zio­ne per sod­di­sfa­re le esigenze pia­ni­fi­ca­te e la domanda prevista.
2. Ese­cu­zio­ne (execution): processi che emergono dal processo di pia­ni­fi­ca­zio­ne e in­fluen­za­no gli stati dei prodotti in funzione della domanda reale o aggregata (ad esempio di­stri­bu­zio­ne, controllo, tra­sfor­ma­zio­ne, de­via­zio­ne).
3. Supporto (enable): tutti i processi che or­ga­niz­za­no e preparano le in­for­ma­zio­ni e i servizi tra i partner della catena di fornitura at­tra­ver­so l’analisi e la va­lu­ta­zio­ne dei dati di pia­ni­fi­ca­zio­ne e delle pre­sta­zio­ni.

Il terzo livello operativo (livello 3) è chiamato livello di pro­get­ta­zio­ne. Qui i processi del livello di con­fi­gu­ra­zio­ne vengono suddivisi ul­te­rior­men­te in processi di dettaglio e sotto-processi e ordinati in modo causale sulla base delle relazioni input-output.

Un sistema di va­lu­ta­zio­ne delle pre­sta­zio­ni valuta e analizza gli elementi del processo (ad esempio costi, pia­ni­fi­ca­zio­ne aziendale, controllo delle capacità) e misura il successo fi­nan­zia­rio di un’azienda. A livello di pro­get­ta­zio­ne, avviene la de­fi­ni­zio­ne effettiva degli elementi di processo e quindi il primo passo verso l’aumento dell’ef­fi­cien­za e l’ot­ti­miz­za­zio­ne della catena di fornitura at­tra­ver­so il modello SCOR.

Oltre alle già citate con­cet­tua­liz­za­zio­ni della catena di fornitura, anche i flussi di processo tra le aziende e i partner interni o esterni sono strut­tu­ra­ti in quattro pilastri prin­ci­pa­li. Questi quattro pilastri de­fi­ni­sco­no il modello SCOR come quadro di ri­fe­ri­men­to e lo rendono ap­pli­ca­bi­le in tutti i settori. Processi stan­dar­diz­za­ti e in­di­ca­to­ri chiave con­sen­to­no di uti­liz­za­re il modello per l’ot­ti­miz­za­zio­ne dei costi/pre­sta­zio­ni nella gestione della catena di fornitura semplice o complessa.

Il primo pilastro del modello SCOR comprende le cinque categorie di processo già descritte (pia­ni­fi­ca­zio­ne, ap­prov­vi­gio­na­men­to, pro­du­zio­ne, spe­di­zio­ne, reso) e i tipi di processo pia­ni­fi­ca­zio­ne, ese­cu­zio­ne e supporto. La pro­get­ta­zio­ne SCOR, ovvero la mo­del­la­zio­ne di una catena del valore, introduce standard che con­sen­to­no di de­scri­ve­re le pre­sta­zio­ni. Clas­si­fi­can­do e ti­piz­zan­do i flussi di processo, le aziende possono con­cen­trar­si sul mi­glio­ra­men­to della qualità e dell’ef­fi­cien­za dei costi di pro­du­zio­ne e consegna.

Il modello di ri­fe­ri­men­to dei flussi di processo ge­rar­chi­ca­men­te ordinati consente alle aziende di co­mu­ni­ca­re con i propri partner dei servizi sulla base della catena di fornitura, di pro­get­ta­re i processi e de­scri­ve­re le pre­sta­zio­ni.

Il secondo pilastro del modello SCOR utilizza un sistema unificato di in­di­ca­to­ri chiave che ne comprende più di 150, strut­tu­ra­ti in modo ge­rar­chi­co. Ad ogni processo det­ta­glia­to del modello SCOR vengono assegnati degli in­di­ca­to­ri chiave, che vengono uti­liz­za­ti per la va­lu­ta­zio­ne interna delle pre­sta­zio­ni dei partner e per l’analisi esterna della catena di fornitura. Nel supply chain ma­na­ge­ment si dif­fe­ren­zia tra la pro­spet­ti­va aziendale (orientata all’interno) e del cliente (orientata al cliente).

Dal punto di vista dell’azienda (interno), specifici in­di­ca­to­ri valutano gli attributi di per­for­man­ce dei costi e del capitale investito. Dal punto di vista del cliente (esterno), invece, è ne­ces­sa­rio valutare l’af­fi­da­bi­li­tà della consegna, la reat­ti­vi­tà e l’adat­ta­bi­li­tà. Gli in­di­ca­to­ri possono essere uti­liz­za­ti per misurare e de­scri­ve­re le pre­sta­zio­ni dei singoli partner e le pre­sta­zio­ni e l’ef­fi­cien­za dell’intera catena di fornitura.

La va­lu­ta­zio­ne viene ef­fet­tua­ta nelle categorie di per­for­man­ce, costi e tempi di pia­ni­fi­ca­zio­ne/ese­cu­zio­ne e consente di con­fron­ta­re i processi con le altre best practice e le strategie di supply chain con­cor­ren­ti. La struttura ge­rar­chi­ca e mul­ti­di­men­sio­na­le degli in­di­ca­to­ri chiave di per­for­man­ce permette di collegare i processi come il ciclo di pro­du­zio­ne agli in­di­ca­to­ri di per­for­man­ce o il livello di servizio alla pun­tua­li­tà e alla quantità di consegne e di mi­glio­rar­li.

L’ap­pli­ca­zio­ne del modello SCOR serve l’obiettivo di ogni azienda: eseguire l’ordine nel modo più ef­fi­cien­te possibile. Ciò significa rag­giun­ge­re un perfetto equi­li­brio tra consegna completa, corretta quantità di posizione, pun­tua­li­tà (dal punto di vista del cliente), af­fi­da­bi­li­tà ed ef­fi­cien­za dei costi. Per valutare le pre­sta­zio­ni in ogni fase della catena di fornitura, sono necessari valori di best practice come guida e come punto di ri­fe­ri­men­to. Questi valori di best practice possono con­si­ste­re in valori relativi ai clienti, interni, agli azionisti e alle per­for­man­ce aziendali. Con­fron­tan­do­li, si possono trarre con­clu­sio­ni sulle proprie pre­sta­zio­ni e, a lungo, medio e breve termine, anche sulle pre­sta­zio­ni.

Dopo l’analisi della mi­su­ra­zio­ne delle pre­sta­zio­ni sulla base di in­di­ca­to­ri chiave e dati sulle pre­sta­zio­ni reali, mirate e ideali, è ne­ces­sa­rio de­ter­mi­na­re gli effetti positivi (ad esempio profitto, aumento delle pre­sta­zio­ni e riduzione dei costi) e stan­dar­diz­za­re i processi che hanno portato a un aumento delle pre­sta­zio­ni e in­clu­der­li nelle tabelle dei valori. D’altra parte, la metrica degli in­di­ca­to­ri chiave dovrebbe imporre la riduzione dei costi lungo la catena di fornitura (costi di materiale e personale, costi per la logistica di magazzino e di trasporto, costi di ritiro).

L’im­ple­men­ta­zio­ne di un modello SCOR e di un sistema di in­di­ca­to­ri chiave può ot­ti­miz­za­re i seguenti aspetti di una catena del valore:

• Strut­tu­ra­zio­ne e or­ga­niz­za­zio­ne dei processi logistici at­tra­ver­so processi aziendali pre­mo­del­la­ti
• Ap­pli­ca­zio­ne del sistema di in­di­ca­to­ri chiave a diversi livelli di processo per allineare i processi abbinati e le loro pre­sta­zio­ni
• Metriche relative agli in­di­ca­to­ri chiave per la creazione di valori guida per le best practice, che possono essere uti­liz­za­ti per impostare il proprio aumento di ef­fi­cien­za
• Iden­ti­fi­ca­zio­ne, im­ple­men­ta­zio­ne e stan­dar­diz­za­zio­ne di soluzioni IT e strumenti software per la co­mu­ni­ca­zio­ne in­te­ra­zien­da­le e la con­fi­gu­ra­zio­ne dei processi

Il boom digitale degli anni 90 non solo ha messo in rete le industrie nazionali e in­ter­na­zio­na­li e ha ac­ce­le­ra­to la co­mu­ni­ca­zio­ne e la coo­pe­ra­zio­ne lungo la catena di fornitura at­tra­ver­so pro­to­col­li Internet uniformi come HTML, HTTPS e TCP/IP. La di­gi­ta­liz­za­zio­ne dei processi di business ed e-commerce ha tra­sfor­ma­to pro­fon­da­men­te la gestione della catena di fornitura.

Gli affari non si svolgono più solo nelle filiali locali. Le catene di fornitura digitali e i clienti online oggi sono de­cen­tra­liz­za­ti in tutto il mondo e non si affidano più alla presenza fisica o alla co­mu­ni­ca­zio­ne faccia a faccia. Con l’e-commerce, non è più ne­ces­sa­rio in­con­tra­re i propri fornitori, clienti e partner con­trat­tua­li di persona, a con­di­zio­ne che la gestione della catena di fornitura sia ben or­ga­niz­za­ta e che il modello SCOR elimini i punti deboli e ne colmi le eventuali lacune. Poiché gran parte dei processi avviene comunque tramite canali digitali e quindi tutto è già ben do­cu­men­ta­to, nell’e-commerce l’analisi dei dati risulta essere par­ti­co­lar­men­te semplice, così come anche l’ot­ti­miz­za­zio­ne dei processi.

Per creare il proprio e-business, sono ne­ces­sa­rie le stesse fasi di pia­ni­fi­ca­zio­ne di qualsiasi altra azienda. Gli obiettivi dell’azienda devono essere formulati sulla base della logistica di ap­prov­vi­gio­na­men­to/trasporto, canali di di­stri­bu­zio­ne, il capitale, le esigenze e la domanda sono formulati e con­fron­ta­ti con le mi­su­ra­zio­ni delle pre­sta­zio­ni.

Le sfide per l’im­ple­men­ta­zio­ne del modello SCOR nell’e-commerce sono grandi, perché le richieste dei clienti su Internet sono elevate. Consegna veloce, prezzi bassi, pagamento facile, servizio clienti ac­ces­si­bi­le ed ef­fi­cien­te. Se siete alla ricerca di modi per ot­ti­miz­za­re il vostro e-business o ot­ti­miz­za­re il vostro negozio online vale la pena di applicare il modello SCOR alla gestione della vostra catena di fornitura digitale.