Chi è lo Scrum Master: mediatore per team agili

Scrum è un modello del product ma­na­ge­ment agile e prevede tre ruoli: oltre al vero e proprio team di sviluppo e al Product Owner, re­spon­sa­bi­le della qualità e delle fun­zio­na­li­tà, c'è anche lo Scrum Master. Anche se lo Scrum Master non è di­ret­ta­men­te coinvolto nello sviluppo del prodotto, assume comunque un ruolo centrale nel sistema Scrum. Uno Scrum Master è allo stesso tempo formatore, mediatore, con­dut­to­re e as­si­sten­te.

Il modello Scrum era stato ini­zial­men­te concepito uni­ca­men­te per lo sviluppo di software. Questa me­to­do­lo­gia agile e le sue regole concrete (il framework) sono state ideate per rendere i team di svi­lup­pa­to­ri più dinamici ed ef­fi­cien­ti, ma i suoi processi possono essere fa­cil­men­te adattati anche ad altri team e prodotti. Non importa che si tratti di software, hardware o servizi, lo Scrum Master è una figura centrale del­l'in­te­ro processo.

I compiti di uno Scrum Master sono mol­te­pli­ci. Mentre alcuni di questi compiti sono ben ancorati nel framework e capitano in tutti gli scenari, altri si pre­sen­ta­no solo in de­ter­mi­na­te si­tua­zio­ni. Il compito prin­ci­pa­le dello Scrum Master è quello di rendere l'intero team più ef­fi­cien­te mediante Scrum. Un termine molto diffuso nel contesto di Scrum è quello di Servant Lea­der­ship (leader a servizio): in poche parole significa che lo Scrum Master è una figura dirigente che considera il suo ruolo comunque come quello di un leader a servizio del suo team. In tal senso, uno Scrum Master non assegna soltanto dei compiti, ma assiste il team anche nello svol­gi­men­to.

Se l'azienda o il team specifico lavora per la prima volta con Scrum, è compito dello Scrum Master occuparsi del­l'im­ple­men­ta­zio­ne di questa me­to­do­lo­gia agile. Questo può talvolta ri­chie­de­re un vero lavoro di con­vin­zio­ne su tutti i livelli, una for­ma­zio­ne ap­pro­fon­di­ta di tutti i coinvolti e una profonda ri­strut­tu­ra­zio­ne del­l'or­ga­niz­za­zio­ne. È im­por­tan­te non essere fret­to­lo­si in questa fase. Solo quando ciascun membro conosce i propri compiti, obblighi e diritti, oltre ai vantaggi e svantaggi di Scrum, è possibile garantire una col­la­bo­ra­zio­ne pro­dut­ti­va.

Anche se la for­ma­zio­ne iniziale è stata conclusa e Scrum è stato im­ple­men­ta­to, lo Scrum Master deve sempre essere di­spo­ni­bi­le come coach. Lo Scrum Master è la persona giusta a cui rivolgere qualunque domanda sul processo di Scrum, sia per il Product Owner, qualora avesse bisogno di aiuto nella creazione corretta di Backlog, sia per il team di sviluppo, in caso di domande sullo svol­gi­men­to dello sprint.

Scrum può essere pro­dut­ti­vo solo se tutti i membri del team ri­spet­ta­no le regole. Proprio per questo uno dei compiti dello Scrum Master, in qualità di esperto della me­to­do­lo­gia, è quello di con­trol­la­re i processi. Gli Scrum Master in­ter­ven­go­no se i team non ri­spet­ta­no le regole del framework e ricordano loro i compiti, come ad esempio i Daily Scrum o il rispetto della durata di uno sprint.

In questo non devono ov­via­men­te apparire come sor­ve­glian­ti dra­co­nia­ni che mi­nac­cia­no punizioni (di cui non di­spon­go­no nemmeno!), ma devono tra­smet­te­re una sen­sa­zio­ne di guida. Spesso infatti gli errori nello svol­gi­men­to non sono il risultato di mancanza di mo­ti­va­zio­ne, ma di in­com­pren­sio­ni o altre pro­ble­ma­ti­che. È proprio qui che lo Scrum Master deve in­ter­ve­ni­re sup­por­tan­do il team.

Gli artefatti Scrum "Product Backlog" e "Sprint Backlog" sono di re­spon­sa­bi­li­tà del Product Owner o del team di sviluppo, ma lo Scrum Master assiste entrambi come guida, revisore e supporto. Lo Scrum Master può ad esempio svi­lup­pa­re ini­zial­men­te il Product Backlog insieme al Product Owner. Anche per il resto del processo resta ov­via­men­te di­spo­ni­bi­le in veste di esperto.

Nello svol­gi­men­to circolare di Scrum sono previste riunioni regolari come parte degli eventi Scrum: lo Sprint Planning, il Daily Scrum, la Sprint Review e la Re­tro­spec­ti­ve finale vengono or­ga­niz­za­ti dallo Scrum Master, che fissa sia gli orari sia i luoghi in cui si terranno le riunioni. Durante le riunioni lo Scrum Master svolge spesso la funzione di con­dut­to­re. Questo dipende tuttavia dalla tipologia di riunione: i Daily Scrum sono dedicati in­te­ra­men­te al team di sviluppo, mentre la Re­tro­spec­ti­ve richiede un in­ter­ven­to più ac­cen­tua­to dello Scrum Master.

La co­mu­ni­ca­zio­ne interna è fon­da­men­ta­le per garantire l'ef­fi­cien­za dello Scrum team. Anche qui lo Scrum Master offre il suo sostegno, perché è un punto di ri­fe­ri­men­to per ogni membro del team e aiuta quindi a garantire che tutti i coinvolti di­spon­ga­no delle stesse in­for­ma­zio­ni. Una co­mu­ni­ca­zio­ne in­suf­fi­cien­te o errata può infatti spesso creare problemi al­l'in­ter­no del team. In questo caso lo Scrum Master diventa mediatore e cerca di risolvere i conflitti insieme ai membri del team.

Per evitare la nascita di conflitti lo Scrum Master può adottare anche misure di team building. Questi in­ter­ven­ti non fanno parte del framework di Scrum in senso stretto, ma possono aiutare il team a lavorare in modo più pro­dut­ti­vo. Anche questa mansione rientra dunque nella sfera di com­pe­ten­za dello Scrum Master, il quale non è però tenuto a or­ga­niz­za­re eventi di questo tipo da solo, piuttosto può dare impulsi affinché il team organizzi eventi di team building in modo in­di­pen­den­te.

In de­ter­mi­na­te cir­co­stan­ze lo Scrum Master diventa un vero as­si­sten­te del team. Il più delle volte funge ov­via­men­te da guida, ma nulla gli impedisce di in­ter­ve­ni­re con­cre­ta­men­te quando il team si trova ad af­fron­ta­re degli ostacoli. Dato che il suo obiettivo prin­ci­pa­le è as­si­cu­ra­re che il team in­cre­men­ti la sua pro­dut­ti­vi­tà, lo Scrum Master deve anche in­di­vi­dua­re ed eliminare i fattori di disturbo. Questi ostacoli (chiamati Im­pe­di­ment in Scrum) sono spesso di natura banale, come quando, ad esempio, il posto di lavoro offre spazi troppo ristretti o presenta tem­pe­ra­tu­re troppo elevate, impedendo un lavoro ef­fi­cien­te. In casi come questi è compito dello Scrum Master trovare una soluzione.

Altri esempi sono software obsoleti o ina­de­gua­ti oppure si­tua­zio­ni in cui il team ha bisogno di com­pe­ten­ze esterne. Anche in questi casi è compito dello Scrum Master risolvere il problema. Questi ostacoli vanno inoltre do­cu­men­ta­ti nell'Im­pe­di­ment Backlog. Si tratta di una lista ac­ces­si­bi­le a tutti, nella quale viene annotato cosa impedisce il rag­giun­gi­men­to più rapido del­l'o­biet­ti­vo.

Affinché il team possa lavorare al meglio è im­por­tan­te che non venga di­stur­ba­to troppo spesso. Anche la pro­te­zio­ne da influenze esterne fa dunque parte delle re­spon­sa­bi­li­tà dello Scrum Master. La direzione o altri organi ge­rar­chi­ca­men­te superiori spesso non sono ab­ba­stan­za integrati nel processo Scrum di un team e non ri­co­no­sco­no pertanto l'im­por­tan­za della con­cen­tra­zio­ne su un compito. Spesso tali persone pre­sen­ta­no quindi compiti ag­giun­ti­vi al team che possono com­pro­met­te­re, se non impedire, il successo dello Sprint. In queste si­tua­zio­ni è compito dello Scrum Master in­ter­ve­ni­re. Egli può ge­ne­ral­men­te fungere anche da portavoce del team di fronte al resto del­l'a­zien­da.

Anche se si conoscono i compiti specifici di uno Scrum Master, è im­por­tan­te sapere cosa non rientra as­so­lu­ta­men­te nella sua sfera di com­pe­ten­za.

• Non è uno svi­lup­pa­to­re: la me­to­do­lo­gia Scrum può essere sfruttata al meglio solo se non vengono assegnati ruoli doppi. Lo Scrum Master non deve lavorare quasi in part-time come svi­lup­pa­to­re. Ciò com­pro­met­te­reb­be soltanto le sue pre­sta­zio­ni in uno o entrambi i ruoli.
• Non è un Product Owner: lo stesso vale anche per la so­vrap­po­si­zio­ne dei compiti dello Scrum Master e del Product Owner. Dal momento che entrambi assistono il team di sviluppo senza farne parte, la ten­ta­zio­ne di unire i ruoli in un'unica persona è molto grande. Ciò cau­se­reb­be tuttavia un conflitto di interessi e un problema di com­pe­ten­za, dato che lo Scrum Master deve sor­ve­glia­re il lavoro del Product Owner. I due ruoli devono inoltre sod­di­sfa­re requisiti com­ple­ta­men­te diversi.
• Non è un capo: lo Scrum Master fa parte dello Scrum team e già per questo non può essere con­si­de­ra­to superiore ai suoi colleghi. Lo Scrum Master ricopre cer­ta­men­te un ruolo di guida che non può tuttavia essere comparato a quello di un dirigente. Al­l'in­ter­no del team è prevista una gerarchia solo per elementi specifici (ad esempio chi è au­to­riz­za­to a mo­di­fi­ca­re un Backlog), al­tri­men­ti tutti i ruoli agiscono sullo stesso livello.
• Non è un as­si­sten­te: lo Scrum Master può diventare un as­si­sten­te per il team in alcune si­tua­zio­ni, ma ciò non implica che debba fare tutto per il team. Piuttosto ha più senso spiegare al team come svolgere au­to­no­ma­men­te i compiti richiesti.

Prima di chiedersi come diventare Scrum Master è im­por­tan­te chiarire chi è più adatto a tale ruolo. Ci sono tratti ca­rat­te­ria­li che rendono alcune persone più adatte alla figura di Scrum Master di altre. Un elevato senso di re­spon­sa­bi­li­tà è ad esempio in­di­spen­sa­bi­le: gli Scrum Master non possono na­scon­der­si. Ciò significa che non devono essere timidi e non devono temere i conflitti. Uno Scrum Master è infatti co­stan­te­men­te in contatto con le persone e queste in­te­ra­zio­ni possono talvolta essere con­flit­tua­li.

Oltre a queste soft skills, ci sono anche cer­ti­fi­ca­ti appositi: durante un corso di for­ma­zio­ne per Scrum Master, che in genere ha una durata di due giorni, vengono spiegate le basi di Scrum così come alcune tecniche per rendere la col­la­bo­ra­zio­ne tra lo Scrum Master e il team più ef­fi­cien­te. Le cer­ti­fi­ca­zio­ni sono due. Gli in­te­res­sa­ti possono seguire corsi di for­ma­zio­ne per Scrum Master sia presso Scrum.org che Scrum Alliance. Una volta concluso il corso, ci si può definire Pro­fes­sio­nal Scrum Master o Certified Scrum Master.

Le opinioni sul­l'im­por­tan­za delle co­no­scen­ze tecniche nel settore in cui opera il team sono di­ver­gen­ti. Agli albori di Scrum questo dubbio non esisteva nemmeno. Infatti, i primi Scrum Master erano pro­ba­bil­men­te loro stessi degli svi­lup­pa­to­ri di software che avevano con­se­gui­to una for­ma­zio­ne ulteriore. Le co­no­scen­ze tecniche dunque erano già con­so­li­da­te.

Og­gi­gior­no, invece, Scrum viene adottato in una gamma talmente vasta di settori che molte persone pro­ven­go­no da carriere diverse e il ruolo somiglia sempre più a quello di un coach che affianca il team. Molti, tuttavia, restano del­l'o­pi­nio­ne che uno Scrum Master debba avere espe­rien­za pro­fes­sio­na­le nel settore in cui va a operare. Altri ancora credono che sia molto più im­por­tan­te che lo Scrum Master sia un vero esperto della me­to­do­lo­gia Scrum.