Unique Selling Pro­po­si­tion: USP come ricetta di successo

Come ri­ta­gliar­si un proprio spazio in un mercato saturo e di­stin­guer­si così dalla con­cor­ren­za? Offrendo ai con­su­ma­to­ri una Unique Selling Pro­po­si­tion e met­ten­do­la al centro della vostra strategia di marketing. Questo concetto, già svi­lup­pa­to negli anni 40, è ancora oggi uno strumento im­por­tan­te in termini di marketing ed è la base per il successo di numerosi prodotti e servizi.

L’USP è con­si­de­ra­ta il segreto del successo di tanti prodotti. Ma cosa si nasconde esat­ta­men­te dietro a questo concetto?

Perché l’USP è im­por­tan­te? Una USP viene impiegata per po­si­zio­na­re, pub­bli­ciz­za­re e vendere prodotti e servizi su un mercato. In tempi in cui il mercato è saturo e le offerte sono fa­cil­men­te so­sti­tui­bi­li, è par­ti­co­lar­men­te im­por­tan­te prevalere sulla con­cor­ren­za.

Rosser Reeves è con­si­de­ra­to il padre della Unique Selling Pro­po­si­tion. Questi in­tro­dus­se il concetto nella teoria e anche nella prassi del marketing e nel 1940 lo definì una promessa di vendita unica. Reeves riteneva che le USP debbano essere create in modo da dif­fe­ren­zia­re il relativo prodotto o servizio dalla con­cor­ren­za. Rap­pre­sen­ta­no la di­men­sio­ne critica dell’acquisto e scatenano l’impulso all’acquisto. Si pre­sup­po­ne il ri­fe­ri­men­to a uno specifico target.

Nel 1961 Reeves pubblicò il manuale ancora oggi noto come "Reality in Ad­ver­ti­sing" (Knopf, New York 1961). Qui sosteneva che la pub­bli­ci­tà dovrebbe chiarire perché il con­su­ma­to­re dovrebbe comprare proprio il prodotto pub­bli­ciz­za­to e non un altro. Reeves ha anche evi­den­zia­to che le USP pub­bli­ciz­za­te dovevano essere reali: l’offerta deve avere realmente l’utilità promessa nella pub­bli­ci­tà. Solo in questo caso è possibile rag­giun­ge­re il successo. Nelle sue di­gres­sio­ni, di­stin­gue­va due tipi di Unique Selling Point:

• USP naturali: de­ri­va­bi­li da un prodotto, dalle sue ca­rat­te­ri­sti­che o dalla sua modalità di pro­du­zio­ne.
• USP ar­ti­fi­cia­li: associate al prodotto solo con la pub­bli­ci­tà e definite anche Unique Ad­ver­ti­sing Pro­po­si­tion (UAP).

Reeves formulò la base della sua teoria mentre lavorava per l’agenzia pub­bli­ci­ta­ria di New York, Ted Bates & Co. Aveva sempre tentato di elaborare le Unique Selling Pro­po­si­tion dei prodotti da lui elaborati e di metterle al centro della strategia di marketing. Così fece anche nella campagna elet­to­ra­le per la pre­si­den­za degli Stati Uniti d’America del 1952. Nella campagna elet­to­ra­le dei re­pub­bli­ca­ni mise a di­spo­si­zio­ne tutto il suo sapere per pub­bli­ciz­za­re il candidato della pre­si­den­za, Dwight D. Ei­se­n­ho­wer. Ebbe successo: Ei­se­n­ho­wer divenne il 34esimo Pre­si­den­te degli Stati Uniti d’America e le campagne elet­to­ra­li negli anni seguenti con­ti­nua­ro­no ad avere un orien­ta­men­to de­ci­sa­men­te pub­bli­ci­ta­rio.

Per portare una Unique Selling Pro­po­si­tion al successo, devono essere presenti tre ca­rat­te­ri­sti­che di base:

• Orien­ta­men­to al target: le USP devono essere orientate a un target e sod­di­sfa­re le sue esigenze.
• Economia: le USP non possono causare costi troppo elevati per essere red­di­ti­zie nel lungo termine.
• Capacità di difesa: le USP devono essere in grado di competere con la con­cor­ren­za sul mercato.

Una Unique Selling Pro­po­si­tion si elabora ge­ne­ral­men­te in 4 passaggi:

1. Definire un target: la po­ten­zia­le clientela va definita con esattezza. Si consiglia di seg­men­tar­la per età, pro­fes­sio­ne e pre­fe­ren­ze per rilevare e definire le loro esigenze spe­ci­fi­che.
2. In­di­vi­dua­re i problemi: è ne­ces­sa­rio creare empatia con i po­ten­zia­li clienti per saperne di più sui loro problemi e desideri. Se possibile, in­ter­pel­la­re anche i clienti già acquisiti.
3. Dif­fe­ren­zia­re l’offerta: in­nan­zi­tut­to vengono elencate tutte le pre­sta­zio­ni di un’offerta. Da queste vengono filtrate quelle che sod­di­sfa­no al meglio le esigenze del target definito. In seguito vengono ana­liz­za­te le offerte della con­cor­ren­za. Su queste basi è possibile de­ter­mi­na­re quali ca­rat­te­ri­sti­che im­por­tan­ti non sono presenti nelle offerte della con­cor­ren­za ma lo sono nella propria.
4. Definire la promessa di vendita: la promessa di vendita dovrebbe essere il più breve possibile e fa­cil­men­te com­pren­si­bi­le.

Og­gi­gior­no gli Unique Selling Point di un prodotto o di un servizio sono una com­po­nen­te fissa della strategia di marketing e branding, applicata in diversi settori.

Fase 1: inizia ge­ne­ral­men­te con l’im­mis­sio­ne di un prodotto sul mercato e si conclude quando questo prodotto viene accettato dal target e comporta un aumento delle vendite. Spesso, alla fine di questa fase, si raggiunge il punto di pareggio, il co­sid­det­to break even.

Fase 2: inizia quando si generano profitti con un prodotto e vendite e fatturati aumentano no­te­vol­men­te. Sempre più clienti ac­qui­sta­no il prodotto, il quale si impone sui modelli pro­ce­den­ti e sui prodotti con­cor­ren­ti. Al contempo aumentano i con­cor­ren­ti sul mercato e vengono offerti prodotti simili. Eccezione: se si tratta di un brevetto, i con­cor­ren­ti non possono ge­ne­ral­men­te offrire prodotti simili. La fase 2 termina quando i tassi di crescita si riducono.

Fase 3: è la fase di tran­si­zio­ne tra forte crescita e sa­tu­ra­zio­ne del mercato. Non essendoci quasi più nuovi clienti da acquisire, l’obiettivo diventa mantenere le quote di mercato con prodotti simili rispetto alla con­cor­ren­za. Quando non è più possibile aumentare le vendite, il mercato è saturo.

Fase 4: dalla sa­tu­ra­zio­ne del mercato deriva una sta­gna­zio­ne di vendite e fatturato. Spesso si giunge a una con­cor­ren­za spietata. Per pro­lun­ga­re la fase di sa­tu­ra­zio­ne, alcuni fornitori mo­di­fi­ca­no la loro offerta per potersi nuo­va­men­te dif­fe­ren­zia­re dalla con­cor­ren­za.

Fase 5: è ca­rat­te­riz­za­ta da un notevole recesso in termine di vendite e di fatturato. I con­cor­ren­ti portano le offerte più attuali sul mercato. I fornitori si preparano ideal­men­te a questa fase e so­sti­tui­sco­no l’offerta con una nuova versione oppure escono dal mercato.

Nell’ambito dell’analisi SWOT, i propri punti di forza e le proprie debolezze vengono con­fron­ta­ti con quelli della con­cor­ren­za. Su queste basi si de­ter­mi­na­no quali aree riservino op­por­tu­ni­tà e in quali aree sia ne­ces­sa­rio pro­teg­ger­si dai rischi della con­cor­ren­za. La Unique Selling Pro­po­si­tion va scelta e formulata nell’ambito del modello SWOT in modo da poter reagire a un'op­por­tu­ni­tà sul mercato con un punto di forza.

Esempio: le piccole imprese hanno dif­fi­col­tà a con­cor­re­re con quelle più grandi in termini di velocità, di pro­du­zio­ne e consegna. Pertanto devono fo­ca­liz­za­re le proprie forze sulla con­su­len­za personale e sull’elevata fles­si­bi­li­tà.

Le USP possono pro­fi­lar­si in modi molto dif­fe­ren­ti.

I prodotti vengono fab­bri­ca­ti e forniti in tempi brevi; i servizi vengono eseguiti più ra­pi­da­men­te. Il fattore tempo è fon­da­men­ta­le in molti ambiti ed è un’ottima Unique Selling Pro­po­si­tion. Di questa si avvalgono, ad esempio, le catene di fast food come Mc­Do­nald's o i servizi di consegna con invio express.

Una linea di as­si­sten­za rag­giun­gi­bi­le 24 ore su 24, una garanzia di sod­di­sfa­zio­ne con opzione di rimborso o degli sconti alla ri­pa­ra­zio­ne: servizi di questo tipo sono straor­di­na­rie USP, sempre che non siano offerte da nessun altro nello stesso settore o nella stessa zona.

La con­sa­pe­vo­lez­za am­bien­ta­le dei con­su­ma­to­ri è sempre più forte. I prodotti so­ste­ni­bi­li, la rinuncia a contenuti nocivi o le tec­no­lo­gie eco­lo­gi­che sono ideali per dif­fe­ren­ziar­si dalla con­cor­ren­za. La Toyota ne ha dato un ottimo esempio con lo sviluppo del sistema Hybrid Synergy Drive, che combina il motore a com­bu­stio­ne e quello elettrico, riducendo così il consumo di car­bu­ran­te e le emissioni in­qui­nan­ti.

Il più grande segreto aziendale è l’elenco degli in­gre­dien­ti. Come nel caso di Coca Cola, anche una ricetta segreta ha il po­ten­zia­le per essere uno Unique Selling Point. Il suo punto di forza è che non può essere copiata da altri. La ricetta come USP può fun­zio­na­re anche tra­sver­sal­men­te per più imprese. Un esempio è quello della birra prodotta secondo la legge tedesca sulla genuinità della birra.

Anche l’effetto emotivo, come l’esclu­si­vi­tà o il prestigio, giocano un ruolo fon­da­men­ta­le come ar­go­men­ta­zio­ne di vendita. Perché un anello di fi­dan­za­men­to deve essere ne­ces­sa­ria­men­te Cartier? Anche altri gio­iel­lie­ri offrono gioielli belli e preziosi. L’azienda francese, tuttavia, ha una re­pu­ta­zio­ne esclusiva tra gli esperti.

Dif­fe­ren­ziar­si con un prezzo par­ti­co­lar­men­te basso non funziona in tutti i settori. Nei segmenti di mercato come il trasporto di persone può però portare al successo. Lo ha di­mo­stra­to l’azienda Flix­mo­bi­li­ty (azienda di Flixbus) che, con i suoi autobus a lunga per­cor­ren­za e una scelta ridotta di tratte, ha fatto con­cor­ren­za alla Deutsche Bahn, le ferrovie tedesche.

Le USP possono con­tri­bui­re no­te­vol­men­te a una crescente domanda dei vostri servizi o prodotti: il pre­sup­po­sto di base, tuttavia, è che l’USP soddisfi anche le esigenze del target. Per questo, un’analisi det­ta­glia­ta del target è im­pre­scin­di­bi­le se si vuole avere successo. In seguito, lo Unique Selling Point della vostra offerta va posto al centro delle vostre campagne di marketing. In caso contrario, dovrete sperare che siano i con­su­ma­to­ri a scoprire au­to­no­ma­men­te la USP e che la pub­bli­ciz­zi­no al posto vostro.

La strada più sicura è tuttavia quella di pub­bli­ciz­za­re chia­ra­men­te il vantaggio unico della vostra offerta. Per un successo pos­si­bil­men­te duraturo è anche ne­ces­sa­rio tenere sempre d’occhio la reazione dei con­cor­ren­ti. Solo così potrete reagire per tempo e adeguare o rio­rien­ta­re la vostra offerta quando la con­cor­ren­za inizierà a offrire prodotti e servizi simili.